Resumo Executivo

Wesley Araújo Martins; Odair Silva Soares

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O setor operacional de uma empresa especializada em serviços técnicos de campo, atuante na manutenção de transformadores de potência em ambientes industriais e concessionárias de energia, enfrenta desafios significativos relacionados à gestão de suas equipes. Composta por 13 profissionais, incluindo dois supervisores, a força de trabalho é responsável por projetos que variam de 10 a 90 dias, muitas vezes sob condições logísticas e técnicas complexas. Embora a alocação de recursos seja funcionalmente eficaz, baseada em critérios técnicos, disponibilidade e equilíbrio de carga horária, essa dinâmica não tem promovido a formação de vínculos pessoais e profissionais duradouros entre os membros, impactando negativamente o desempenho coletivo.

A principal questão de negócio reside na baixa coesão, engajamento e senso de pertencimento entre os profissionais, o que compromete diretamente a produtividade e a qualidade dos serviços. A rotatividade frequente de membros nas equipes e a ausência de uma identidade coletiva geram efeitos adversos no clima organizacional, manifestados por desmotivação, retrabalho e um aumento no absenteísmo. Estudos de Kahn (1990) e Harter et al. (2002) corroboram que o engajamento está intrinsecamente ligado à percepção de propósito, reconhecimento e conexão social, sendo o senso de pertencimento um pilar fundamental para o desempenho sustentável das equipes em qualquer ambiente de trabalho.

O diagnóstico da situação atual, baseado em dados operacionais de janeiro a junho de 2025, revelou que a equipe técnica acumulou 8.282,12 horas de trabalho em projetos de montagem, manutenção, retrofit, comissionamento e tratamento de óleo. A análise da distribuição dessas horas, utilizando o diagrama de Pareto, indicou uma concentração de esforço em um grupo reduzido de profissionais, onde aproximadamente 69% da equipe foi responsável por 80% da carga horária total registrada. Este cenário sugere uma oportunidade clara para uma redistribuição mais equitativa das atividades, visando otimizar a utilização dos recursos humanos e mitigar a sobrecarga de trabalho em indivíduos específicos.

A composição das equipes, embora tecnicamente orientada, mostrou uma alta instabilidade relacional. Registros por Pedido Interno de Venda (PIV) indicam que 78,1% dos projetos contaram com trocas de membros, e apenas 37,5% das formações foram repetidas. Essa baixa recorrência de equipes impacta diretamente a continuidade dos projetos e a coesão entre os profissionais, dificultando a construção de confiança e o compartilhamento de conhecimento tácito. A equipe é composta por profissionais altamente qualificados, com experiência em transformadores de potência até 550kV e diversas certificações, mas a forma de alocação atual impede que essa expertise seja plenamente aproveitada em um ambiente colaborativo e estável.

O mapeamento de 69 competências técnicas, realizado pela gerência, revelou uma distribuição desigual entre os profissionais. O Supervisor 1 e o Técnico 5, por exemplo, concentram 53 e 49 competências, respectivamente, enquanto outros, como os Técnicos 6 e 11, possuem escopos mais restritos, com 34 competências cada. Essa assimetria gera riscos de sobrecarga para os profissionais mais capacitados e limita a flexibilidade operacional em situações de substituição ou revezamento, comprometendo a eficiência e a continuidade dos serviços em campo. O índice de absenteísmo, de 4,26%, embora dentro dos padrões aceitáveis da empresa, reforça a necessidade de estratégias de cobertura e planejamento de equipe mais robustas.

A análise das causas estruturais, empregando a técnica dos “5 porquês”, identificou que a concentração de profissionais experientes em atividades críticas é uma consequência direta da especialização técnica e do processo contínuo de nivelamento da equipe. O foco principal tem sido atender às demandas imediatas com agilidade, refletindo um compromisso com os resultados operacionais e a satisfação do cliente. Contudo, essa prioridade, embora válida, tem inadvertidamente negligenciado a formação de vínculos duradouros e a distribuição equitativa de competências, gerando as disfunções observadas no engajamento e na coesão da equipe. As oportunidades de melhoria incluem uma distribuição mais equilibrada das competências, o fortalecimento de programas de capacitação contínua e o estímulo à formação de equipes mais estáveis e integradas, promovendo um ambiente de colaboração e senso de pertencimento.

Diante desse cenário, foram avaliadas três alternativas para aprimorar a estrutura das equipes técnicas: a manutenção do modelo atual, a adoção de equipes rotativas com rodízio sistemático e a implementação de equipes semifixas com supervisores designados. A avaliação, realizada por meio de uma matriz de decisão que considerou critérios como engajamento esperado, continuidade operacional, risco técnico, custo de implementação e impacto na qualidade, demonstrou que a alternativa de equipes semifixas obteve a maior pontuação total, com 23 pontos, superando o modelo atual (16 pontos) e as equipes rotativas (14 pontos). Essa análise evidenciou que as equipes semifixas oferecem o melhor equilíbrio entre os fatores avaliados, alinhando flexibilidade operacional com a promoção de vínculos duradouros.

A solução recomendada consiste na implementação de equipes semifixas, cada uma liderada por um supervisor capacitado em liderança e gestão de pessoas. A composição dessas equipes seguirá os critérios técnicos e logísticos já utilizados, mas com um foco adicional na complementaridade de competências e na estabilidade das formações. Essa abordagem visa preservar a flexibilidade operacional, ao mesmo tempo em que fomenta a coesão, a confiança e o senso de pertencimento entre os membros. Estudos de caso no setor elétrico, como os citados por Baumeister & Leary (1995), indicam que a estabilidade relacional em equipes de campo contribui significativamente para a redução de retrabalho, a melhoria da comunicação e o aumento da produtividade, validando a escolha estratégica.

Como medida complementar e alavanca estratégica, será adotada a política de Retorno Flexível Pós-Campo. Essa política permite que os técnicos não precisem permanecer na empresa para “cumprir horário” quando não houver atividades programadas, priorizando o home office para finalização de relatórios, a prontidão remota com acordos de nível de serviço (SLA) pré-definidos e o descanso compensatório quando aplicável. Essa iniciativa visa reduzir horas improdutivas, mitigar a fadiga pós-campo e agilizar a emissão de laudos, promovendo uma melhor gestão do tempo pessoal, a reconexão com a família e a recuperação física e mental adequada entre projetos, fatores cruciais para a saúde ocupacional e a performance sustentável.

As principais ações propostas para a implementação do modelo incluem o mapeamento de competências e a definição das equipes, a capacitação dos supervisores, a implantação piloto em dois projetos com PIV e a avaliação contínua dos resultados com ajustes. O cronograma prevê a execução completa em até 90 dias, com o envolvimento direto do gestor técnico, do setor de Recursos Humanos e a validação da diretoria técnica. Ferramentas como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e a Matriz RACI (Responsável, Aprovador, Consultado, Informado) serão utilizadas para detalhar as entregas, os responsáveis e as interdependências entre as ações, garantindo uma governança clara e um ciclo de melhoria contínua desde o planejamento até a operação.

Os entregáveis do Business Case projetam ganhos operacionais e humanos significativos. Espera-se um aumento de 30% na taxa de formações repetidas por PIV, uma redução de 20% no desvio-padrão da carga horária entre técnicos, um aumento de 15% no índice de engajamento da equipe, e uma queda de 10% no absenteísmo. Adicionalmente, projeta-se um ganho de aproximadamente 80% na capacitação em competências críticas, uma redução de 10% em horas ociosas presenciais e uma diminuição de 20% no tempo médio de emissão de relatórios. Essas metas foram calibradas com base em evidências empíricas e benchmarks setoriais, buscando um equilíbrio entre ambição e factibilidade no horizonte de 12 meses.

A meta de aumento de 30% na taxa de formações repetidas por PIV baseia-se em evidências empíricas que indicam ganhos de até 37-49% no desempenho com o aumento da familiaridade entre membros (Huckman, Staats, Upton, 2009). O baseline atual de 37,5% permite um salto relevante sem comprometer a flexibilidade operacional. A meta de 30% equilibra ambição e factibilidade, alinhando-se ao efeito médio reportado na literatura e ao ciclo de implementação previsto, garantindo que seja tecnicamente fundamentada e mensurável, conforme as melhores práticas de gestão de equipes em ambientes complexos (Edmondson et al., 2001; Edmondson, 2015).

A redução de 20% no desvio-padrão da carga horária é justificada por evidências empíricas de programas de treinamento cruzado e coordenação operacional, que demonstram reduções de variabilidade entre 15% e 25% em até 12 meses. Estudos de Lian et al. (2025) mostram que o treinamento cruzado aumenta a multifuncionalidade e a redundância da força de trabalho, contribuindo para a flexibilidade operacional e a redução da variabilidade sob incerteza de demanda. Pesquisas sobre justiça organizacional indicam que percepções de equidade, especialmente nas dimensões distributiva e interpessoal, estão positivamente associadas ao desempenho de equipes e à redução da rotatividade (Wallrich et al., 2024). Metas mais brandas, como 10%, teriam baixo impacto na correção de assimetrias, enquanto metas superiores a 30% exigiriam mudanças estruturais com alto custo de transição.

O aumento de 15% no nível de engajamento combina o headroom evidenciado em benchmarks globais com mecanismos de segurança psicológica e estabilidade relacional, que sustentam ganhos de dois dígitos em ciclos anuais. Estudos de Edmondson (1999) e Gallup (2023) mostram que ambientes com segurança psicológica e práticas estruturadas de liderança, reconhecimento e comunicação apresentam aumentos consistentes no engajamento, frequentemente entre 12% e 20% no primeiro ano. Metas menores que 10% seriam pouco transformacionais, e metas maiores que 20% exigiriam reformas sistêmicas adicionais, como revisão de trilhas de carreira e incentivos, elevando o risco de não entrega no prazo. Assim, 15% representa um alvo ambicioso, porém realista e alinhado às melhores práticas de gestão de equipes em ambientes operacionais complexos.

A meta de redução de 10% no absenteísmo não programado é considerada conservadora e crível, à luz de evidências empíricas que associam o aumento do engajamento e a estabilidade relacional à redução de ausências. Schaufeli et al. (2002) demonstraram que o engajamento, composto por vigor, dedicação e absorção, é negativamente correlacionado com o burnout, um dos principais preditores de absenteísmo. Um estudo aplicado em empresas brasileiras de base técnica, publicado na Review of Managerial Science, demonstrou que práticas como reequilíbrio de carga horária, estabilidade de equipes e coerência gerencial estão entre os principais fatores preditivos de absenteísmo técnico, com impacto direto na redução de faltas não programadas. Metas inferiores a 5% teriam efeito marginal, e metas superiores a 15% exigiriam um portfólio ampliado de iniciativas que extrapolam o escopo do plano atual.

A meta de cobertura de 80% ou mais por competência crítica foi definida com base em modelos de agilidade e cross-training que recomendam altos níveis de cobertura para mitigar os efeitos de ausências não programadas e a variabilidade de demanda, sem comprometer o desempenho. Estudos de Hopp e Van Oyen (2004) demonstram que níveis de cobertura entre 75% e 85% maximizam a flexibilidade operacional com impacto controlado sobre os custos de formação. Olivella e Nembhard (2012) mostram que a calibragem da cobertura deve considerar o equilíbrio entre resiliência e especialização, sendo que níveis abaixo de 70% não garantem continuidade em cenários de alta rotatividade ou absenteísmo, enquanto níveis acima de 90% tendem a onerar excessivamente os programas de capacitação e dispersar o foco técnico das equipes. Assim, a meta de 80% representa um ponto de equilíbrio robusto entre flexibilidade, custo e profundidade técnica, especialmente em operações com múltiplas competências críticas e equipes enxutas.

A ausência de medidas estruturantes, como um plano de sucessão técnica, trilhas de capacitação formalizadas, critérios objetivos de alocação de equipes, mecanismos de reconhecimento institucional, política de rodízio planejado e indicadores estruturados de desempenho e clima organizacional, pode perpetuar os efeitos negativos já observados. Isso inclui a sobrecarga de profissionais-chave, a rotatividade excessiva e a perda de conhecimento tácito, que é o saber prático acumulado pela experiência individual e difícil de ser formalizado ou transferido. A adoção da proposta recomendada, aliada à incorporação dessas práticas, alinha-se à estratégia organizacional de valorização de pessoas, excelência operacional e sustentabilidade do negócio, promovendo um ambiente de trabalho mais colaborativo, eficiente e humanizado.

O investimento estimado para a implementação da solução é de R$ 128.600,00, com retorno previsto em até 12 meses. Esse custo abrange o treinamento de supervisores e técnicos, o desenvolvimento de um sistema de alocação, consultoria para estruturação de equipes e a implantação de KPIs e acompanhamento. Os ganhos operacionais esperados incluem a redução de atendimentos em garantia na ordem de R$ 30.000,00, valor baseado no relatório de despesas em garantia dos últimos 12 meses. A combinação desses ganhos financeiros com os benefícios humanos e operacionais reforça a robustez da recomendação e seu potencial de gerar um impacto positivo e duradouro na organização.

A avaliação da solução proposta será conduzida por meio de indicadores de desempenho específicos e mensuráveis, alinhados aos objetivos estratégicos do projeto. Os principais indicadores incluem a porcentagem de formações repetidas por PIV, o desvio-padrão da carga horária mensal por técnico, o índice de absenteísmo técnico, a participação média por técnico em projetos com PIV, o índice de engajamento da equipe (mensurado por pesquisa interna mensal) e o número de técnicos capacitados por competência crítica. Será criado um indicador de nivelamento técnico para acompanhar a evolução da qualificação da equipe e orientar programas de treinamento contínuo, assegurando que a empresa possa evitar prejuízos que podem chegar a milhões de reais.

A coleta de dados será realizada mensalmente por meio de relatórios operacionais, registros de RH e questionários estruturados de engajamento. A análise será feita com planilhas comparativas e gráficos de tendência, utilizando ferramentas como Excel e Power BI. O monitoramento incluirá dashboards atualizados mensalmente, pesquisas de engajamento trimestrais e pulse checks mensais com até 10 perguntas, conforme as boas práticas da Gartner (2003). Essa abordagem permite detectar sinais precoces de queda de engajamento, ajustar estratégias em tempo real e manter uma comunicação transparente, fortalecendo a confiança e a percepção de suporte organizacional. O gestor técnico da equipe será o responsável direto pelo acompanhamento dos dados, com apoio do RH para os indicadores comportamentais, e os resultados serão apresentados trimestralmente à diretoria técnica, com recomendações de ajustes quando necessário.

A contribuição gerencial e estratégica deste business case é multifacetada. Ao fortalecer o engajamento e o senso de pertencimento, a empresa não apenas melhora a qualidade de vida de seus colaboradores, mas também otimiza a performance operacional e a retenção de talentos. A política de Retorno Flexível Pós-Campo, em particular, promove a autonomia, reduz o estresse e o risco de burnout, e melhora a qualidade técnica dos laudos, consolidando um avanço humano relevante. A integração da excelência operacional com o cuidado às pessoas posiciona a organização de forma competitiva e sustentável no mercado de serviços de campo, garantindo que o conhecimento tácito seja preservado e o turnover minimizado.

Em síntese, a implementação do modelo de equipes semifixas, aliada à política de Retorno Flexível Pós-Campo, representa uma decisão estratégica acertada. O business case demonstrou que a estrutura atual de alocação de equipes, embora operacionalmente eficaz, possui limitações significativas em termos de engajamento e coesão. A análise detalhada dos dados de carga horária, rotatividade e competências técnicas revelou oportunidades claras de melhoria na estabilidade relacional e na distribuição equitativa de atividades. A solução proposta, com um investimento de R$ 128.600,00 e retorno em até 12 meses, projeta ganhos operacionais e humanos substanciais, como o aumento de 30% nas formações repetidas, a redução de 20% no desvio-padrão da carga horária, a elevação de 15% no engajamento e a diminuição de 10% no absenteísmo, consolidando um ambiente de trabalho mais integrado, motivador e produtivo, alinhado aos objetivos estratégicos da organização.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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