Ferramentas de Gestão do Tempo em uma Instituição Bancária na Cidade de São Paulo

Kathleen Ramos Pereira; Bruno Gomes Pereira

DOI: 10.22167/2675-6528-202603112

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A gestão do tempo constitui-se como um diferencial competitivo estratégico, especialmente no setor bancário, ambiente caracterizado por alta pressão e constante transformação tecnológica. O estudo teve como objetivo analisar as percepções dos colaboradores de uma instituição bancária na cidade de São Paulo acerca da eficácia e aplicabilidade das ferramentas de gestão do tempo em suas rotinas profissionais. Para isso, adotou-se uma metodologia de pesquisa descritiva, de abordagem quantitativa, operacionalizada por meio de um levantamento (survey) que envolveu 37 colaboradores, os quais responderam a um questionário estruturado de 14 questões. Os resultados revelaram que, embora 45,9% dos respondentes planejassem a maior parte de suas atividades, a técnica predominante utilizada foi a de listas de tarefas simples (64,9%), com baixa adesão a métodos mais estruturados. Os maiores obstáculos identificados para a gestão eficaz do tempo foram as interrupções não planejadas (43,2%) e o excesso de reuniões improdutivas. Um dado crítico apontou que a gestão ineficiente do tempo impactou diretamente a saúde mental e o estresse de 48,6% da amostra. Concluiu-se que a eficácia da gestão do tempo no ambiente bancário depende não apenas da adoção de ferramentas individuais, mas também de uma mudança na cultura organizacional que privilegie o trabalho focado e a redução da fragmentação das atividades. Recomendaram-se a implementação de práticas como o Time Blocking e a adoção de protocolos de reuniões mais objetivos para mitigar a sobrecarga e promover o bem-estar sustentável.

Palavras-chave: Bem-estar ocupacional; Cultura organizacional; Eficiência operacional; Metodologias ágeis; Produtividade.

1. Introdução

O tempo constitui-se como um recurso finito e insubstituível, sendo um dos ativos mais críticos da sociedade contemporânea. Essa finitude exige o reconhecimento de que é impossível dominar todas as demandas, tornando a escolha deliberada do que priorizar uma necessidade existencial, conforme destaca Burkeman (2022). A gestão deste recurso não se limita ao controle cronológico, mas sim à capacidade de utilizá-lo de forma estratégica para equilibrar demandas conflitantes. A gestão eficaz do tempo é o alicerce para a saúde mental e a qualidade de vida, como argumenta Tavares (2017).

Em mercados voláteis e saturados de informações, a produtividade real não advém apenas do planejamento, mas da proteção sistemática de blocos de tempo contra as constantes distrações, enfatizando a necessidade do foco único (single-tasking), segundo Zao-Sanders (2024). Nesse contexto, discernir entre o que é essencial e o que é trivial é fundamental para reduzir o esforço desnecessário na execução das tarefas, conforme proposto por McKeown (2021).

O setor bancário da cidade de São Paulo, principal polo financeiro da América Latina, materializa um ambiente de alta pressão e rápida transformação tecnológica. Dados do Banco Central do Brasil (2023) indicam que a aceleração dos serviços digitais intensificou o volume de transações e a complexidade regulatória, elevando o estresse temporal dos colaboradores. Nesse cenário, as ferramentas de gestão do tempo emergem não apenas como facilitadoras de tarefas, mas como mecanismos de defesa contra o esgotamento profissional. Contudo, a realidade operacional muitas vezes impõe um ritmo reativo que desafia as teorias clássicas de planejamento individual.

Observa-se uma tensão teórica entre métodos distintos: enquanto a Matriz de Eisenhower (Covey, 2022) prioriza a distinção cognitiva entre urgente e importante, metodologias como a Técnica Pomodoro (Zao-Sanders, 2024) concentram-se na gestão da energia biológica e na proteção do ritmo de concentração contra a fragmentação da rotina. A eficácia dessas ferramentas, portanto, não é universal; ela é contingencial e depende da harmonia entre a técnica escolhida e as interrupções inerentes à rotina bancária. A aplicação em agências bancárias frequentemente enfrenta barreiras culturais que invalidam manuais genéricos de produtividade, como destacam Souza, Mafra e Oliveira (2015), e o conflito entre o planejamento prévio e a demanda imediata do cliente é acentuado.

Este estudo é importante para a comunidade acadêmica ao superar descrições puramente conceituais, avançando para uma investigação empírica sobre a viabilidade prática dessas teorias em ambientes de alto desempenho. Contribui para o campo da Gestão de Pessoas ao confrontar a “teoria do planejamento” com a “prática da urgência”, fornecendo um diagnóstico sobre a adaptabilidade das metodologias de gestão temporal. Para a sociedade e a comunidade profissional, a pesquisa justifica-se pelo seu potencial de impacto direto no bem-estar ocupacional, sendo de interesse estratégico para gestores de Recursos Humanos e líderes de equipe. A harmonização entre o desempenho organizacional e a redução da sobrecarga mental, conforme preconizado por Tavares (2017), é um desafio central. Diante desse cenário de alta demanda, o problema de pesquisa que norteia este estudo é: Quais ferramentas e práticas de gestão do tempo são percebidas como mais eficazes e aplicáveis, no contexto das rotinas e exigências específicas, pelos colaboradores de uma empresa do setor bancário em São Paulo? Assim, o objetivo geral do estudo é analisar as percepções dos colaboradores de uma empresa do ramo bancário da cidade de São Paulo acerca da eficácia e da aplicabilidade das ferramentas de gestão do tempo em suas rotinas profissionais.

2. Material e Métodos

A presente investigação caracterizou-se como uma pesquisa descritiva, a qual, segundo os preceitos de Gil (2026), possui como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno, estabelecendo relações entre variáveis. Para a consecução dos objetivos propostos, adotou-se uma abordagem estritamente quantitativa, operacionalizada por meio de um levantamento (survey). Este procedimento é definido por Creswell e Creswell (2021) como uma forma de obter dados e informações sobre opiniões ou atitudes de um grupo de pessoas, representando uma população-alvo por meio de um instrumento padronizado.

A abordagem quantitativa foi utilizada para mensurar percepções, garantindo que os dados brutos fossem transformados em indicadores numéricos e percentuais para a identificação de padrões de comportamento e tendências de opinião, conforme orientam Marconi e Lakatos (2021). Essa metodologia permitiu uma análise objetiva e sistemática das informações coletadas, alinhando-se ao propósito de compreender a aplicabilidade das ferramentas de gestão do tempo no contexto bancário.

O universo da pesquisa foi composto por uma área estratégica de uma instituição bancária localizada na cidade de São Paulo, que contemplava um total de 50 colaboradores em seu quadro funcional. Deste montante, após uma análise de perfil, foram identificados 40 profissionais elegíveis para o estudo. Obteve-se uma amostra final de 37 respondentes, o que representou uma taxa de adesão de 92,5% do público-alvo inicial.

A seleção desses participantes ocorreu de forma criteriosa, baseada em parâmetros de inclusão e exclusão rigorosamente estabelecidos para evitar vieses nos resultados. Foram incluídos funcionários ativos, com no mínimo um ano de experiência na função atual, requisito considerado essencial para assegurar que o respondente possuísse maturidade na percepção das rotinas críticas e dos gargalos operacionais da instituição.

Adicionalmente, selecionaram-se apenas ocupantes de cargos com autonomia de gestão de prazos, como analistas e gerentes. Por outro lado, foram excluídos estagiários, terceirizados em funções de apoio e colaboradores em período de experiência, visto que seu tempo reduzido de vivência na cultura organizacional poderia não ter refletido com precisão os desafios crônicos de gestão do tempo da instituição.

O instrumento de coleta de dados consistiu em um questionário estruturado, desenvolvido e hospedado na plataforma digital Google Forms, contendo 14 questões de múltipla escolha. A definição da extensão do instrumento seguiu orientações acadêmicas visando o equilíbrio entre a profundidade da coleta e a celeridade necessária para não causar fadiga ao respondente dentro do ambiente corporativo.

O questionário foi segmentado em quatro eixos temáticos fundamentais que nortearam a investigação. O Eixo I, focado no perfil do colaborador, visou caracterizar a amostra quanto ao tempo de experiência no setor bancário e área de atuação predominante. O Eixo II dedicou-se às ferramentas e práticas utilizadas, mapeando o repertório técnico dos respondentes, o nível de planejamento diário e a familiaridade com metodologias como Time Blocking, Matriz de Eisenhower e Método Pomodoro.

O Eixo III explorou os desafios e obstáculos operacionais, analisando variáveis críticas como o impacto de interrupções, a cultura de multitarefa, a produtividade em reuniões e a percepção da carga horária. Por fim, o Eixo IV analisou a percepção de eficácia, verificando o nível de resolutividade das ferramentas atuais, o interesse em capacitações formais e as mudanças prioritárias sugeridas pelos colaboradores para a otimização do tempo na instituição.

As perguntas foram elaboradas com opções de escolha única, utilizando categorias nominais e ordinais que permitiram uma análise clara de frequência. As opções de resposta foram escalonadas para refletir gradações precisas de impacto e frequência, variando de termos como “Nunca ou Raramente” até “Diariamente”. Antes da aplicação definitiva ao grupo focal, realizou-se um teste piloto com dois participantes distintos. Este procedimento foi crucial para validar a acessibilidade técnica do formulário em diferentes servidores de e-mail e assegurar a clareza semântica das questões.

A coleta de dados foi executada em janeiro de 2026, durante um intervalo de 15 dias corridos. A estratégia de abordagem aos participantes foi desenhada com contato individualizado via aplicativo de mensagens WhatsApp. As mensagens foram disparadas de forma personalizada em diferentes períodos do dia, incluindo o início do expediente, o intervalo de almoço e o final da jornada, respeitando a dinâmica de produtividade e a disponibilidade dos colegas.

Do ponto de vista ético, cada participante teve acesso prévio ao Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), documento que assegurou o sigilo absoluto das respostas e garantiu que o tratamento dos dados ocorreria de forma estritamente agregada, impossibilitando qualquer tipo de identificação individual ou represália por parte da liderança organizacional.

A etapa final de análise dos dados foi iniciada imediatamente após o encerramento do prazo de coleta. Inicialmente, realizou-se uma triagem visual por meio dos painéis de indicadores gerados automaticamente pelo Google Forms. Em seguida, os dados brutos foram exportados para o software Microsoft Excel, onde procedeu-se a uma consulta minuciosa dos dados.

A organização dos dados seguiu a estrutura dos eixos temáticos do instrumento, permitindo correlacionar as ferramentas utilizadas com o nível de planejamento declarado pelos respondentes. A análise fundamentou-se na estatística descritiva, com a aplicação de cálculos de frequência absoluta e relativa. O ponto central da análise estatística foi a técnica de cruzamento de variáveis (cross-tabulation), em que os itens do perfil do colaborador, como o tempo de experiência no setor bancário e a área de atuação, foram utilizados como filtros dinâmicos, conforme preconizado por Marconi e Lakatos (2021).

3. Resultados e Discussão

Os dados coletados por meio do questionário estruturado, respondido por 37 colaboradores, permitiram mapear os desafios e a eficácia das ferramentas de gestão do tempo em uma instituição bancária de grande porte na cidade de São Paulo. A análise revelou que, embora haja um reconhecimento da importância do planejamento, a adesão a métodos mais estruturados é baixa, e a rotina profissional é fortemente impactada por interrupções e reuniões improdutivas. Estes fatores contribuem significativamente para o estresse e a sobrecarga mental dos colaboradores, indicando que a gestão do tempo no ambiente bancário transcende a esfera individual, exigindo intervenções organizacionais.

Perfil do Colaborador

A caracterização inicial da amostra buscou identificar a senioridade e a área de atuação dos colaboradores, dados fundamentais para validar a maturidade das percepções coletadas sobre a rotina institucional. Verificou-se que a maior parte dos respondentes, 78,38%, possuía entre um e cinco anos de experiência profissional no setor bancário. Uma parcela menor dividia-se entre seis e dez anos (13,51%) e acima de dez anos (8,11%), totalizando 100% da amostra com mais de um ano de atuação na instituição. Essa concentração de profissionais com até cinco anos de experiência reflete um público que acompanhou de perto a aceleração digital do setor, conforme apontado pelo Banco Central do Brasil (2023), conferindo resiliência e maturidade na percepção das rotinas.

A segmentação por área de atuação revelou uma forte concentração na área de tecnologia, dados e desenvolvimento, representando 86,49% da amostra. O restante dividiu-se entre cargos de gestão de equipes (10,81%) e profissionais da área de negócios (2,70%). Esta distribuição é estratégica, pois o trabalho de alta complexidade intelectual e técnica exige períodos de imersão total e limites claros de tempo, como destacado por Zao-Sanders (2024). A predominância de profissionais de tecnologia reforça que os desafios de tempo estão intrinsecamente ligados ao “trabalho de conhecimento”, onde o excesso de tarefas triviais e a fragmentação de demandas geram um “atrito cognitivo” que impede a execução fluida, exigindo métodos que priorizem o essencial para evitar o esgotamento técnico dos profissionais (McKeown, 2021).

Ferramentas e Práticas Utilizadas

O nível de proatividade dos colaboradores em relação à organização prévia de suas agendas foi investigado para compreender se o planejamento ocorre de forma estruturada ou se a rotina é pautada por demandas imprevistas. Os resultados indicaram que 45,95% dos colaboradores afirmam planejar a maior parte do dia, abrangendo cerca de 50% a 75% do tempo. Um grupo expressivo de 43,24% planeja apenas as atividades mais importantes, enquanto somente 8,11% detalham quase a totalidade da jornada. O fato de quase metade da amostra planejar apenas o essencial sugere que a volatilidade do mercado financeiro impõe uma rotina reativa, onde o planejamento estratégico cede lugar ao fluxo de urgências, dificultando a permanência no “Quadrante II” (importante, mas não urgente) e gerando um impacto direto no aumento do estresse e na perda de controle sobre as entregas, conforme Tavares (2017) e Covey (2022).

O repertório técnico dos respondentes foi mapeado frente às metodologias consagradas na literatura para identificar quais ferramentas são efetivamente adotadas no dia a dia do ambiente bancário paulistano. As “Listas de Tarefas” emergiram como a técnica predominante, com 64,86% de adesão. Em seguida, o Time Blocking foi utilizado por 13,51% dos colaboradores, enquanto a Matriz de Eisenhower e o Método Pomodoro foram adotados por 10,81% cada. Embora metodologias como a Matriz de Eisenhower (Covey, 2022) e o Método Pomodoro (Zao-Sanders, 2024) sejam amplamente difundidas, a preferência massiva por listas simples sugere uma busca por celeridade cognitiva. Clear (2019) defende que a produtividade sustentável advém da consolidação de micro-hábitos que reduzem a resistência para iniciar uma tarefa, tornando a lista um gatilho essencial para a execução consistente. Contudo, McKeown (2021) argumenta que focar apenas em listar tarefas sem simplificar a sua execução pode tornar o trabalho desnecessariamente exaustivo, evidenciando uma lacuna entre o esforço empregado e a aplicação de métodos que realmente facilitem a entrega de resultados.

O comportamento de proteção do tempo contra interrupções digitais foi analisado, verificando-se a frequência com que os colaboradores utilizam recursos de silenciamento de notificações para manter o foco em tarefas complexas. Os dados revelaram que 43,24% dos respondentes nunca ou raramente utilizam funcionalidades como “Tempo de Foco” ou “Não Perturbe”. Apenas 8,11% fazem uso diário desse recurso tecnológico, enquanto 32,43% o utilizam ocasionalmente e 16,22% frequentemente. Essa baixa adesão reforça o desafio de manter a saúde mental em um ambiente de disponibilidade constante. A incapacidade de silenciar notificações e definir limites temporais impede a recuperação cognitiva e o estado de concentração necessários para a entrega de tarefas complexas, sugerindo que a cultura de prontidão da instituição pode estar a sobrepor-se à necessidade de produtividade focada (Tavares, 2017; Zao-Sanders, 2024).

O suporte tecnológico utilizado pelos colaboradores para gerenciar seus fluxos de trabalho foi detalhado para entender se há uma padronização ou se a gestão ocorre de forma fragmentada entre diferentes meios. Os resultados indicaram que 43,24% dos colaboradores já utilizam softwares específicos de gestão de atividades, como Trello ou Planner. Por outro lado, 27,03% utilizam apenas agendas digitais e e-mail, e outros 27,03% afirmam não utilizar qualquer suporte digital dedicado à gestão. A fragmentação no uso de ferramentas evidencia uma oportunidade de melhoria, visto que, de acordo com Souza, Mafra e Oliveira (2015), a falta de padronização gera ruídos de comunicação. A ausência de processos simplificados e suportes estruturados aumenta a carga mental, dificultando a entrada em um estado de “execução sem esforço” e elevando a propensão ao erro ao confiar excessivamente na memória (McKeown, 2021).

Desafios e Obstáculos

A identificação dos principais obstáculos para uma gestão eficaz permitiu diagnosticar os fatores externos e culturais que mais prejudicam a fluidez do trabalho no cotidiano dos colaboradores. O maior obstáculo identificado foram as “Interrupções não planejadas de colegas ou chefia”, apontadas por 43,24% dos respondentes. Em segundo lugar, o “Excesso de reuniões longas ou improdutivas” foi citado por 32,43%. Fatores internos, como procrastinação ou dificuldade em começar tarefas (10,81%) e falta de clareza nas prioridades e metas (13,51%), somaram percentuais muito menores. Este diagnóstico demonstra que a ineficácia temporal é, majoritariamente, uma consequência de fatores externos, corroborando a tese de Zao-Sanders (2024) sobre o alto custo da alternância de contexto após interrupções, que fragmenta a atenção e reduz a produtividade. Isso indica que a gestão individual não prospera sem mudanças nas políticas organizacionais que reduzam reuniões e interrupções sistêmicas, permitindo períodos de foco único.

A percepção dos colaboradores sobre o hábito de realizar diversas atividades simultaneamente foi questionada para entender como esse comportamento impacta a qualidade e o foco nas entregas. Sobre a multitarefa, a maioria dos respondentes (54,05%) considera que ela impacta moderadamente, mas a vê como inevitável no seu trabalho. Enquanto isso, 35,14% sentem pouco impacto, pois separam bem as tarefas que exigem foco, e apenas 8,11% percebem um impacto significativo com perda total de foco e aumento de erros. A normalização da multitarefa reflete a pressão por entregas rápidas, mas atua como um sinal de alerta, pois, segundo McKeown (2021) e Zao-Sanders (2024), a alternância constante de contexto impede a clareza sobre o que é prioritário, atuando como um dissipador de energia que reduz a qualidade e aumenta o estresse, dificultando a conclusão das atividades essenciais.

As reuniões foram avaliadas quanto à sua produtividade e impacto no cronograma diário, buscando identificar se o tempo dedicado a estas agendas é percebido como um investimento ou como um desperdício. A percepção sobre reuniões é majoritariamente crítica, com 56,76% dos colaboradores acreditando que o tempo gasto nelas é geralmente produtivo, mas poderia ser reduzido. Além disso, 32,43% consideram as reuniões muitas vezes desnecessárias ou improdutivas, enquanto apenas 10,81% veem o tempo gasto como sempre justificado e muito produtivo. A insatisfação com o uso do tempo sugere a necessidade de uma comunicação mais assertiva entre as equipes, onde a eficácia das interações depende da capacidade de alinhar o tipo de conversa (Duhigg, 2024). No ambiente bancário, a falta desse alinhamento gera ruído e baixa resolutividade nas agendas coletivas, revelando uma falha no planejamento estratégico das agendas corporativas que, conforme Souza, Mafra e Oliveira (2015), torna-se um foco de desperdício de capital humano. Tal cenário reforça a visão de Covey (2022) de que o excesso de reuniões sem pauta é um sintoma clássico de organizações focadas no “urgente”, em detrimento das atividades de planejamento e prevenção que geram valor real para a instituição.

O sentimento geral em relação ao volume de trabalho foi medido para confrontar a carga de tarefas com as capacidades de gestão e as ferramentas disponíveis aos colaboradores. Para 64,86% dos respondentes, a carga de trabalho é desafiadora, mas as ferramentas ajudam a lidar com o volume. Contudo, 16,22% consideram a carga excessiva e impeditiva para a aplicação de qualquer técnica de gestão de tempo, enquanto 18,92% a percebem como equilibrada. A soma dos que percebem o volume como desafiador ou excessivo (81,08%) justifica a busca por novas metodologias, pois, como preconizado por Tavares (2017), quando a demanda ultrapassa a capacidade de gerenciamento, o resultado é a sobrecarga mental, tornando o equilíbrio entre desempenho e bem-estar o desafio central para a liderança da instituição.

Percepção de Eficácia e Necessidade de Mudança

A percepção de valor que os colaboradores atribuem aos métodos que utilizam atualmente foi mensurada para verificar se as ferramentas adotadas cumprem seu papel de otimização da rotina. Os dados indicam que a maioria percebe as ferramentas como “Moderadamente eficazes” (37,84%), sentindo que há melhoria, mas com dificuldade. Um grupo considerável divide-se entre “Não utilizo ferramentas” (24,32%) e “Pouco eficazes” (21,62%), que ajudam um pouco, mas a rotina é mais forte. Apenas 10,81% consideram seus métodos altamente eficazes. Essa percepção de eficácia parcial sugere que a ferramenta isolada, sem uma metodologia de suporte ou alinhamento cultural, não é autossuficiente. A gestão do tempo é uma competência comportamental que exige clareza sobre o que é essencial (Tavares, 2017; McKeown, 2021); quando essa mentalidade não está integrada à cultura da empresa, o planejamento acaba atropelado pelas demandas triviais externas, gerando a sensação de que o esforço individual é insuficiente diante da complexidade da rotina bancária.

O interesse e a abertura dos colaboradores para o desenvolvimento formal de competências de gestão temporal foram avaliados para identificar a viabilidade e a aceitação de programas de capacitação interna. Uma demanda expressiva por capacitação foi revelada, com 54,05% afirmando que o treinamento seria benéfico dependendo da qualidade. Outros 29,73% acreditam que seria muito proveitoso para toda a equipe, e 16,22% declaram sentir falta de conhecimento formalizado. A ausência de respostas negativas indica que os profissionais reconhecem que suas técnicas atuais são muitas vezes empíricas, validando a importância de “afiar o machado” (Covey, 2022) como meio de reduzir erros operacionais e aumentar o engajamento estratégico. Essa percepção de lacuna técnica é corroborada por Pink (2022), que argumenta que o reconhecimento de falhas ou omissões passadas funciona como um catalisador para o crescimento. Essa abertura de 83,8% da amostra para novos treinamentos demonstra uma disposição para o desaprendizado de hábitos antigos, essencial para a adaptação em ambientes de alta pressão e constante transformação tecnológica, como o setor financeiro paulistano (Grant, 2021).

A investigação sobre os efeitos colaterais da ausência de uma gestão eficiente buscou conectar o desempenho operacional às consequências diretas na saúde e no clima organizacional da instituição. Os resultados apontam que quase metade dos respondentes (48,65%) identifica a saúde mental e os níveis de estresse do colaborador como os mais afetados pela falta de gestão do tempo. Em seguida, o impacto na quantidade de tarefas concluídas no prazo foi citado por 27,03%, na organização e colaboração da equipe por 13,51%, e na qualidade dos entregáveis/serviços por 10,81%. Este resultado valida o problema central da pesquisa ao demonstrar que a má gestão do tempo não é apenas um entrave produtivo, mas um risco psicossocial. Essa percepção é reforçada por Bezerra, Santos e Santos (2023), que destacam os desafios adicionais impostos pela transição para ambientes de trabalho híbridos e remotos, exigindo autogestão rigorosa para preservar as fronteiras entre vida pessoal e profissional. Moss (2021) argumenta que o esgotamento é um sintoma organizacional de cargas de trabalho insustentáveis, confirmando o pensamento de Tavares (2017) e McKeown (2021) de que o estresse decorrente do foco excessivo em tarefas irrelevantes gera um efeito cascata que compromete tanto o bem-estar quanto a previsibilidade coletiva em ambientes de alta pressão.

A etapa final do diagnóstico permitiu aos colaboradores apontar qual intervenção institucional teria o maior impacto positivo imediato na otimização de suas jornadas de trabalho e fluxos operacionais. A mudança mais desejada, indicada por 37,84% dos respondentes, é a “Redução do número e duração das reuniões”. Em seguida, 29,73% apontaram a “Implementação de um software unificado de gestão de tarefas”, 18,92% a “Criação de políticas contra interrupções desnecessárias”, e 13,51% a “Maior autonomia para o colaborador definir prioridades”. O desejo por reuniões mais curtas e sistemas unificados aponta para falhas estruturais de comunicação e tecnologia que, segundo Souza, Mafra e Oliveira (2015), são focos comuns de desperdício de capital humano em instituições financeiras, exigindo uma padronização que permita à equipe alinhar expectativas e proteger o tempo produtivo de forma transparente. Estas percepções reforçam a necessidade de abordagens que vão além das ferramentas individuais, focando em mudanças culturais e estruturais para promover uma gestão do tempo mais eficaz e um ambiente de trabalho mais saudável.

Em síntese, os resultados da pesquisa revelaram que, apesar de uma parcela significativa dos colaboradores planejar suas atividades, a adesão a ferramentas de gestão do tempo mais estruturadas é baixa, com predominância de listas de tarefas simples. Os principais obstáculos identificados são as interrupções não planejadas e o excesso de reuniões improdutivas, que, juntamente com a multitarefa percebida como inevitável, impactam negativamente a produtividade e, criticamente, a saúde mental e o nível de estresse dos colaboradores. A demanda por treinamento especializado e a priorização de mudanças organizacionais, como a redução de reuniões e a implementação de softwares unificados, indicam que a eficácia da gestão do tempo no setor bancário depende de uma abordagem sistêmica que integre ferramentas individuais a uma cultura organizacional de foco e proteção do tempo, alinhando-se ao objetivo de analisar as percepções dos colaboradores sobre a eficácia e aplicabilidade dessas ferramentas em suas rotinas profissionais.

4. Conclusão

O presente estudo analisou as percepções dos colaboradores de uma instituição bancária na cidade de São Paulo sobre a eficácia e aplicabilidade das ferramentas de gestão do tempo em suas rotinas profissionais. Verificou-se que, embora uma parcela significativa dos respondentes planejasse a maior parte de suas atividades, a adesão a métodos mais estruturados, como o Time Blocking ou a Matriz de Eisenhower, foi baixa, predominando o uso de listas de tarefas simples. Os principais obstáculos identificados para uma gestão eficaz do tempo foram as interrupções não planejadas de colegas ou chefia e o excesso de reuniões longas ou improdutivas. Observou-se que a gestão ineficiente do tempo impactou diretamente a saúde mental e os níveis de estresse de quase metade da amostra, evidenciando que a questão transcende a esfera da produtividade individual e se configura como um risco psicossocial. A contribuição prática deste trabalho reside em diagnosticar que a eficácia da gestão do tempo no ambiente bancário depende não apenas da adoção de ferramentas individuais, mas, crucialmente, de uma mudança na cultura organizacional que privilegie o trabalho focado e a redução da fragmentação das atividades, confrontando a teoria do planejamento com a prática da urgência.

Como limitação, o estudo utilizou uma amostra circunscrita a uma única área estratégica da instituição, o que impede a generalização dos resultados para todo o ecossistema bancário. Além disso, o caráter transversal da coleta impossibilitou a análise dos impactos da gestão do tempo em diferentes períodos de sazonalidade. Para mitigar os problemas identificados, sugerem-se à empresa a implementação de políticas de “janelas de foco”, a adoção de pautas obrigatórias para redução da duração das reuniões e o oferecimento de treinamentos práticos em metodologias de planejamento, atendendo ao anseio demonstrado pela grande maioria dos colaboradores. Recomenda-se, para estudos futuros, a realização de pesquisas longitudinais que acompanhem os resultados após intervenções práticas, bem como a expansão do estudo para outras áreas do banco, a fim de comparar os desafios de gestão do tempo entre diferentes níveis hierárquicos e aprofundar a compreensão sobre a adaptabilidade das metodologias de gestão temporal.

Referências Bibliográficas

Banco Central do Brasil. 2023. Relatório de Estabilidade Financeira. Disponível em: <https://www.bcb.gov.br/content/publicacoes/ref/202304/RELESTAB202304-refPub.pdf>. Acesso em: 27 ago. 2025.

Bezerra, M. T. S.; Santos, C. S.; Santos, F. A. T. 2023. Desafios da Nova Gestão de Pessoas: Ambiente de Trabalho Híbrido e Remoto. Trabalho de Graduação em Gestão Empresarial. Centro Paula Souza. São Paulo, SP, Brasil.

Burkeman, O. 2022. Quatro Mil Semanas: Gestão de tempo para mortais. Objetiva. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Clear, J. 2019. Hábitos Atômicos: Um método fácil e comprovado de criar bons hábitos e se livrar dos maus. Alta Books. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Covey, S. R. 2022. Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. Best Seller. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Creswell, J. W.; Creswell, J. D. 2021. Projeto de Pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e misto. 5ed. Penso. Porto Alegre, RS, Brasil.

Duhigg, C. 2024. Supercomunicadores: Como desbloquear a linguagem secreta da comunicação. Objetiva. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Gil, A. C. 2026. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 8ed. Atlas. São Paulo, SP, Brasil.

Grant, A. 2021. Pense de Novo: O poder de saber o que você não sabe. Sextante. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Marconi, M. A.; Lakatos, E. M. 2021. Metodologia do Trabalho Científico. 9ed. Atlas. São Paulo, SP, Brasil.

McKeown, G. 2021. Sem Esforço: Torne mais fácil o que é mais importante. Sextante. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Moss, J. 2021. The Burnout Epidemic: The Rise of Chronic Stress and How We Can Fix It. Harvard Business Review Press. Boston, MA, EUA.

Pink, D. H. 2022. O Poder do Arrependimento: Como olhar para trás nos impulsiona para frente. Sextante. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Souza, Y. O.; Mafra, V.; Oliveira, J. P. L. 2015. Gestão de tempo – Proposta e aplicação de metodologia para gestão de tempo em uma agência bancária. Revista Fafibe On-Line 8 (1): 218-228.

Tavares, N. C. M. 2017. Gestão do tempo: fator de produtividade laboral e qualidade de vida. Monografia em Bacharelado em Administração. Universidade Federal da Paraíba (UFPB). João Pessoa, PB, Brasil.

Zao-Sanders, M. 2024. Timeboxing: O poder de fazer uma coisa de cada vez. Rocco. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy