Resumo Executivo

João Calvino Cason; Valderice Herth Junkes

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O mercado imobiliário brasileiro tem vivenciado uma transformação digital acelerada, impulsionando empresas líderes do segmento condominial a expandir para o setor imobiliário por meio de aquisições estratégicas. Este cenário, marcado por um crescimento robusto de fusões e aquisições, com aumento de 50% nas operações no terceiro trimestre de 2024 em comparação ao ano anterior (KPMG, 2024a), gerou desafios significativos. A integração de equipes de tecnologia com culturas e plataformas distintas, conforme apontado por Haspeslagh e Jemison (1991), tornou-se um gargalo, duplicando estruturas organizacionais sem a devida reestruturação e comprometendo a eficiência operacional.

A empresa em questão, uma organização de tecnologia de médio porte com mais de 15 anos de atuação, consolidou sua liderança em software para administração de condomínios antes de iniciar sua expansão estratégica. A vertical imobiliária, resultado dessas aquisições ao longo de três anos, gerava um faturamento anual de R$50 milhões e atendia a uma base de 8.000 clientes. Contudo, a área de tecnologia, que cresceu para 50 colaboradores distribuídos em 9 squads, operava sem um processo estruturado de integração pós-aquisição, um cenário comum onde a pressão por manter as operações adia decisões críticas de reestruturação (Marks e Mirvis, 2011).

O problema central residia na ineficiência e baixa qualidade das entregas de software, manifestadas por diversos sintomas operacionais. A área de tecnologia mantinha dois produtos principais: um ERP de imobiliárias com 15 anos de mercado, suportado por 26 pessoas e 3.000 clientes, e um CRM de imobiliárias adquirido, com 24 colaboradores e 5.000 clientes. Ambos os sistemas acumulavam débitos técnicos significativos, resultando em mais de 100 issues críticas no backlog, mais de 70 incidentes mensais em produção e cobertura de testes inferior a 20%, indicadores que estavam muito abaixo do benchmark de mercado (Forsgren et al., 2018).

O diagnóstico detalhado revelou que o custo operacional mensal da área era de R$300.000, sustentando uma estrutura inflada e de baixa produtividade, com um lead time médio de 20 dias, significativamente superior ao benchmark de 5-10 dias. Além disso, a taxa de turnover anual de 5% e o eNPS de 75 pontos indicavam problemas de engajamento e retenção de talentos, ambos abaixo dos padrões de mercado. A estrutura fragmentada em 9 squads gerava sobreposição de responsabilidades e a ausência de liderança técnica especializada levava as equipes a se reportarem a gestores de produto, sem feedback técnico qualificado, criando silos culturais e operacionais (Skelton e Pais, 2019).

Qualitativamente, observou-se retrabalho frequente devido à falta de comunicação entre squads, problemas de integração entre os sistemas ERP e CRM, dificuldade em priorizar demandas por ausência de uma visão integrada de produto e baixa previsibilidade nas entregas. Esses fatores geravam insatisfação tanto interna quanto externa, comprometendo a experiência dos 8.000 clientes da base e limitando o potencial de crescimento da vertical imobiliária em um mercado competitivo (Imobi Report, 2024; Iwata, 2024).

Para identificar a causa raiz desses problemas, aplicou-se a metodologia dos 5 Porquês (PMI, 2017), partindo do sintoma mais crítico, o alto índice de incidentes em produção. A análise sequencial revelou que a origem estrutural do problema era a ausência de liderança técnica especializada na estrutura organizacional. Essa lacuna era um reflexo de uma cultura que não reconhecia a função de engenharia como um pilar estratégico, priorizando exclusivamente a gestão de produto e negligenciando o desenvolvimento técnico e a governança.

O diagrama de Ishikawa categorizou as causas que convergiam para a baixa qualidade e eficiência das entregas em seis dimensões. Em “Pessoas”, destacavam-se a ausência de planos de carreira técnica e o baixo engajamento. Em “Processos”, a triagem manual de tickets e a falta de quality gates eram evidentes. A “Estrutura” sofria com 9 squads sobrepostos e a separação entre desenvolvimento e sustentação. Na “Gestão”, decisões arquiteturais descoordenadas e a ausência de planejamento técnico de longo prazo eram problemáticas. A “Tecnologia” apresentava baixa cobertura de testes e débito técnico acumulado, enquanto a “Cultura” promovia o modelo de “jogar por cima do muro” e a falta de ownership.

A matriz de Pareto confirmou que aproximadamente 80% dos impactos negativos concentravam-se em três causas principais. A ausência de liderança técnica para direcionamento estratégico e desenvolvimento de pessoas representava 38% dos impactos. Processos manuais e ineficientes, especialmente na esteira de suporte, contribuíam com 25%. A separação rígida entre equipes de desenvolvimento e sustentação, perpetuando a cultura de “jogar por cima do muro” (Kim et al., 2021), era responsável por 17% dos impactos. Essa concentração de problemas reforçou a necessidade de intervenções focadas nessas áreas.

A análise através da matriz RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) revelou problemas estruturais na definição de responsabilidades. Identificou-se uma sobreposição de atribuições entre múltiplas squads para as mesmas funcionalidades, gerando duplicidade de esforços e conflitos de priorização. Áreas críticas como arquitetura de software, padrões de desenvolvimento e estratégia técnica de longo prazo não possuíam responsáveis claramente definidos, resultando em decisões ad hoc e falta de consistência técnica entre os produtos, o que contribuía para a baixa qualidade e eficiência das entregas.

Diante desse cenário, a solução recomendada consistiu em uma reestruturação completa da área de tecnologia, a ser implementada ao longo de 8 meses, organizada em três fases interdependentes. O objetivo central era consolidar equipes, estabelecer uma camada de liderança técnica especializada, automatizar processos e adotar a cultura “build and run” (Kim et al., 2021). Essa abordagem visava aumentar a produtividade, reduzir custos e criar uma estrutura escalável, capaz de suportar o crescimento projetado da vertical imobiliária, com expectativas de redução de custos operacionais e crescimento de faturamento.

A primeira fase, denominada Fundação Estrutural, com duração de 0 a 3 meses, focou em ações urgentes e de alto impacto. A principal medida foi a criação de uma camada de liderança técnica, com a nomeação de três Engineering Managers e a contratação de um Staff Engineer externo, além da promoção de um interno. Essa nova estrutura seria responsável por criar rituais semanais de Technical Leadership Meeting, visando coordenar decisões e elevar a senioridade das equipes, abordando diretamente a ausência de liderança técnica que gerava decisões descoordenadas e baixa senioridade nas equipes.

Simultaneamente, a Fase 1 incluiu a consolidação das 9 squads existentes para 4 squads, organizadas por bounded contexts (CRM, IA, Produtos Financeiros e ERP). Essa reorganização visava redistribuir os 50 colaboradores em equipes de 10-15 pessoas, eliminando a sobreposição de papéis e conflitos de priorização identificados pela matriz RACI. A atualização da matriz RACI seria fundamental para definir claramente as responsabilidades. Outra ação crucial foi a automação da esteira de suporte com a ferramenta N8N, criando uma base de conhecimento estruturada e definindo SLAs por severidade, o que reduziria a capacidade técnica consumida por atividades repetitivas de triagem manual de tickets.

A segunda fase, Transformação Cultural e Operacional, estendendo-se de 4 a 6 meses, concentrou-se em consolidar as mudanças e promover uma cultura de alta performance. Uma ação importante foi a estruturação de um programa de desenvolvimento técnico, incluindo Lead Talks quinzenais e Tech Talks semanais, além de assessments de competências e elaboração de PDIs trimestrais. Este programa visava combater o baixo engajamento e a ausência de planos de carreira técnica, que limitavam a retenção de talentos e o desenvolvimento profissional dos colaboradores.

Nesta fase, também se propôs a adoção da arquitetura Team Topologies, definindo Stream-Aligned Teams, Enabling Teams e Platform Team, com documentação de SLAs e interfaces de comunicação entre equipes. Essa medida visava resolver a ausência de uma tipologia clara de equipes, que perpetuava sobrecargas cognitivas e interfaces mal definidas. A implementação da cultura “build and run” foi outra ação central, dissolvendo duas squads de sustentação e realocando 10 profissionais para as squads de produto, com pareamento obrigatório e rodízio semanal de on-call, promovendo maior ownership e eliminando handoffs desnecessários.

Ainda na Fase 2, a implementação de observabilidade e quality gates no pipeline de CI/CD foi crucial. Isso incluía a exigência de cobertura mínima de 60% de testes automatizados, a implementação de dashboards de golden signals e a criação de um processo formal de post-mortem para incidentes críticos em até 48 horas. Essas ações visavam combater a baixa cobertura de testes e a ausência de monitoramento proativo, que sustentavam o alto volume de incidentes em produção. A padronização dos processos de desenvolvimento, com a publicação de um Engineering Playbook e a unificação do pipeline de CI/CD, também foi essencial para eliminar inconsistências de qualidade e retrabalho.

A terceira fase, Consolidação e Melhoria Contínua, com duração de 7 a 12 meses, focou na sustentabilidade das melhorias e na gestão ativa do débito técnico. A principal ação foi o estabelecimento de uma governança de arquitetura, com a criação de um Architecture Review Board (ARB) que realizaria reuniões mensais e documentaria decisões via Architecture Decision Records (ADRs). Além disso, 20% da capacidade de cada squad seria alocada para a redução sistemática de débitos técnicos, garantindo que a qualidade do código fosse uma prioridade contínua.

A gestão ativa de débitos técnicos também incluiu a criação de um backlog técnico unificado, categorizado por impacto e esforço, com a meta de reduzir de mais de 100 para 30 itens críticos em 12 meses. A implementação de SonarQube com dashboards visíveis para toda a organização complementaria essa iniciativa, proporcionando transparência e controle sobre o débito técnico. Essa fase final assegurou que as melhorias não fossem pontuais, mas sim institucionalizadas como parte da cultura e dos processos da área de tecnologia.

Do ponto de vista financeiro, a implementação das recomendações propostas exigiu um investimento total estimado em R$450.000. Desse montante, R$300.000 foram destinados a programas de mentoria e treinamentos para capacitação das equipes e novas lideranças, enquanto R$150.000 foram alocados para ferramentas de automação, como plataformas no-code e soluções de observabilidade. Este investimento foi justificado pela economia operacional projetada e pelos retornos esperados.

Em contrapartida, a consolidação estrutural, que previa a redução de 50 para 30 colaboradores através da eliminação de redundâncias e do aumento de eficiência via automação, geraria uma economia operacional estimada em R$720.000 anuais. Isso representava uma redução de R$60.000 mensais no custo da estrutura, diminuindo o custo operacional mensal de R$300.000 para R$240.000. O retorno sobre investimento (ROI) projetado foi de 240% no primeiro ano completo de implementação, demonstrando a viabilidade econômica da transformação (PMI, 2017).

Além dos benefícios financeiros tangíveis, esperava-se uma melhoria significativa em diversos indicadores intangíveis. Projeta-se uma redução de 71% nos incidentes em produção, de 50% no lead time (de 20 para 10 dias) e de 40% na taxa de turnover (de 5% para 3%). A produtividade geral esperava um aumento de 60%, e o eNPS projetava uma elevação de 75 para 85 pontos, refletindo um maior engajamento das equipes (Forsgren et al., 2018). O faturamento anual da vertical imobiliária projetava um crescimento de 40%, passando de R$50 milhões para R$70 milhões.

A análise custo-benefício demonstrou que o investimento de R$450.000 não era um custo, mas uma alavanca financeira, com cada real investido retornando R$2,40 já no primeiro ano de operação completa. A não implementação da proposta teria um custo implícito crescente, estimado em R$300.000 mensais para manter uma estrutura de baixa produtividade, com mais de 70 incidentes impactando 8.000 clientes e deterioração progressiva do engajamento das equipes. A transformação, portanto, não era apenas viável, mas economicamente inevitável (Forsgren et al., 2018).

A contribuição gerencial deste business case reside na abordagem sistêmica para resolver um problema complexo de integração pós-aquisição. Ao identificar a ausência de liderança técnica especializada como causa raiz e estruturar um plano de ação em fases interdependentes, a proposta oferece um roteiro claro para a transformação. A ênfase na criação de uma camada de liderança técnica, na consolidação de equipes, na automação de processos e na adoção de uma cultura de “build and run” demonstra uma visão estratégica alinhada às melhores práticas de mercado.

A implementação bem-sucedida das recomendações dependia de um patrocínio executivo claro, comunicação transparente sobre os objetivos e impactos da transformação e gestão ativa de resistências à mudança (Kotter, 2012). Recomendou-se estabelecer um comitê de transformação com representantes de todas as áreas impactadas, realizar comunicações regulares sobre o progresso e celebrar conquistas intermediárias para manter o engajamento. O acompanhamento de métricas-chave em dashboards visíveis para toda a organização garantiria transparência e accountability no processo de transformação.

Foi fundamental também garantir que os Engineering Managers nomeados recebessem capacitação adequada em gestão de mudanças e liderança de equipes técnicas, dado que muitos assumiriam posições de liderança pela primeira vez (Lencioni, 2016). A avaliação da solução proposta foi estruturada mediante indicadores de desempenho quantitativos e qualitativos, diretamente alinhados aos objetivos estratégicos estabelecidos. O monitoramento em três níveis (operacional, tático e estratégico) asseguraria o alinhamento dos resultados com os objetivos organizacionais, incluindo impacto sobre faturamento e satisfação de clientes (Humble et al., 2018).

Em conclusão, este business case diagnosticou um problema sistêmico de integração pós-aquisição na área de tecnologia de uma empresa do setor imobiliário, cuja causa raiz era a ausência de liderança técnica especializada. A reestruturação proposta, organizada em três fases ao longo de 8 meses, oferece uma solução abrangente que endereça as causas identificadas por meio de intervenções estruturais, culturais e processuais. A consolidação de squads, a criação de uma camada de liderança técnica, a implementação da cultura “build and run” e a automação da esteira de suporte são transformações complementares e interdependentes.

Do ponto de vista financeiro, o investimento estimado de R$450.000 é plenamente justificado pela economia operacional projetada de R$720.000 anuais, representando um ROI de 240% no primeiro ano. Os benefícios intangíveis, como a redução de 71% nos incidentes em produção, a melhoria de 13% no eNPS, a redução de 50% no lead time e o crescimento projetado de 40% no faturamento anual, reforçam a viabilidade e a urgência da transformação proposta para a sustentabilidade competitiva da vertical imobiliária. Recomenda-se a aprovação imediata da proposta de reestruturação, iniciando pela Fase 1 – Fundação Estrutural, que estabelece as condições necessárias para o sucesso das etapas subsequentes, pois a não implementação das medidas propostas representaria um risco crescente à retenção de clientes, à capacidade competitiva e à sustentabilidade financeira da organização, tornando este o momento mais propício para a transformação estrutural necessária.

Referências Bibliográficas:

Forsgren, N.; Humble, J.; Kim, G. 2018. Accelerate: The science of lean software and DevOps: Building and scaling high performing technology organizations. IT Revolution Press, Portland, OR, EUA.

Haspeslagh, P. C. Jemison, D. B. 1991. Managing acquisitions: Creating value through corporate renewal. Free Press, Nova York, NY, EUA.

Humble, J.; Molesky, J.; O’Reilly, B. 2018. Lean Enterprise: How high performance organizations innovate at scale. O’Reilly Media, Sebastopol, CA, EUA.

Imobi Report. 2024. As tendências do mercado imobiliário para 2024. Disponível em: . Acesso em: 01 fev. 2025.

Iwata, S. 2024. O mercado imobiliário 2024: A revolução tecnológica contínua. Blog Silvio Iwata. Disponível em: . Acesso em: 01 fev. 2025.

Kim, G.; Humble, J.; Debois, P.; Willis, J. 2021. The DevOps handbook: How to create world-class agility, reliability, and security in technology organizations. 2ed. IT Revolution Press, Portland, OR, EUA.

Kotter, J. P. 2012. Leading change. Harvard Business Review Press, Boston, MA, EUA.

KPMG. 2024a. Fusões e aquisições no setor imobiliário sobem 50%. Disponível em: . Acesso em: 01 fev. 2025.

Lencioni, P. 2016. The ideal team player: How to recognize and cultivate the three essential virtues. Jossey-Bass, San Francisco, CA, EUA.

Marks, M. L.; Mirvis, P. H. 2011. Merge ahead: A research agenda to increase merger and acquisition success. Journal of Business and Psychology 26(2): 161-168.

Project Management Institute [PMI]. 2017. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK®. 6 ed. PMI, Newtown Square, PA, EUA.

Skelton, M.; Pais, M. 2019. Team Topologies: Organizing business and technology teams for fast flow. IT Revolution Press, Portland, OR, EUA.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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