Artigo

Érica Oiwa; Andreza Maria Luzia Baldo de Souza

DOI: 10.22167/2675-6528-2026M05

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A liderança desempenha um papel crucial na gestão de pessoas, impactando o clima organizacional e o bem-estar dos colaboradores. O estudo objetivou compreender os impactos da liderança com traços narcisistas no ambiente organizacional, sob a perspectiva de profissionais de Recursos Humanos. Para isso, realizou-se uma pesquisa qualitativa, exploratória, configurada como estudo de caso intrínseco. Entrevistas semiestruturadas foram conduzidas com seis profissionais de Recursos Humanos de empresas privadas de médio e grande porte, e os dados foram analisados por meio da técnica de análise de conteúdo. Os relatos dos participantes identificaram traços de liderança narcisista, como arrogância, manipulação, prepotência e favoritismo. Observaram-se impactos individuais, incluindo medo, ansiedade, desmotivação e adoecimento emocional, além de bloqueios na inovação e cooperação. Em nível organizacional, verificaram-se queda de produtividade, absenteísmo e a persistência de lideranças tóxicas, muitas vezes mascaradas por resultados. Os achados corroboraram a literatura sobre a Tríade Sombria e a liderança tóxica, ressaltando a urgência de estratégias institucionais para mitigar esses efeitos. A investigação contribuiu para o debate acerca do papel do líder na promoção de ambientes de trabalho saudáveis e éticos. Palavras-chave: Ambiente de trabalho; Comportamento organizacional; Gestão; Liderança tóxica; Saúde emocional.

1. Introdução

A liderança desempenha um papel estratégico e multifacetado na gestão de pessoas, influenciando diretamente o clima organizacional, a saúde emocional dos colaboradores e a dinâmica das relações de trabalho. A capacidade de um líder em fornecer recursos, oferecer suporte e guiar o desenvolvimento de carreira é crucial para o sucesso da equipe e da organização (Wang et al, 2021). Além disso, o líder é intrinsecamente responsável pelos resultados alcançados pela organização (Rezende, 2020). A complexidade da liderança pode ser compreendida em diferentes níveis, como a capacidade de influenciar além do título, a construção de relacionamentos, a obtenção de resultados, o desenvolvimento da equipe e a reputação conquistada ao longo do tempo (Maxwell, 2007).

Contudo, a liderança não se manifesta apenas em sua vertente positiva. Assim como um líder pode gerar resultados benéficos, existe também um “lado obscuro” que pode ser prejudicial (Petry, 2016; Lima et al, 2023). Este aspecto negativo da liderança, quando negligencia o bem-estar da equipe e da organização, pode ter impactos severos nas relações de trabalho (Rezende, 2020). A presença de líderes com traços narcisistas tem se tornado cada vez mais evidente nas organizações contemporâneas, representando um desafio significativo para a gestão de pessoas (Ramalho & Colpo, 2024).

Líderes com traços de personalidade narcisista podem ser particularmente prejudiciais para a empresa, pois frequentemente promovem comportamentos não éticos e questionáveis, marcados pela falta de empatia pelos outros (Braun et al, 2016). O narcisismo, embora por vezes associado a carisma e confiança que podem impulsionar conquistas de curto prazo (Wang et al, 2021; Bueno-de la Fuente, 2023), está intrinsecamente ligado a comportamentos que geram consequências negativas para a organização e, principalmente, para os colaboradores. Um gestor com perfil narcisista exibe traços de grandiosidade, inveja, dominância, agressividade, falta de empatia, comportamento manipulador e uma notável falta de preocupação com o bem-estar alheio (Tahir et al, 2023).

A personalidade narcisista é caracterizada por um senso inflado de si, egoísmo e uma baixa tolerância a críticas, onde os desejos do líder se sobrepõem aos dos outros (Amorim, 2021). Essa busca constante por autoafirmação e superioridade leva o líder narcisista a limitar a participação da equipe em ideias inovadoras, desmotivando os colaboradores, gerando sentimentos negativos e comprometendo o desempenho coletivo (Tahir et al, 2023). Tais características se inserem no conceito mais amplo da Tríade Sombria da Personalidade, que abrange o maquiavelismo, o narcisismo subclínico e a psicopatia subclínica (Pimentel et al, 2024; Araújo e Filho, 2021). O maquiavelismo se manifesta pela manipulação e exploração, o narcisismo pela grandiosidade e egoísmo, e a psicopatia pela falta de empatia e comportamento antissocial, todos traços que contribuem para uma liderança tóxica.

A liderança tóxica, definida como um comportamento prejudicial, abusivo e destrutivo, impacta negativamente as pessoas e o ambiente de trabalho, comprometendo a saúde física e mental dos colaboradores e resultando em um ambiente hostil e desmotivador (Assad, 2017). A compreensão desses impactos é fundamental para o desenvolvimento de estratégias institucionais eficazes que possam mitigar os efeitos adversos e promover ambientes de trabalho mais saudáveis e éticos. Diante desse cenário, a presente pesquisa teve como objetivo compreender os impactos da liderança com traços narcisistas no ambiente organizacional, a partir da percepção de profissionais de Recursos Humanos.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa configurou-se como um estudo de caráter qualitativo e exploratório, com o propósito de aprofundar a compreensão sobre os impactos da liderança com traços narcisistas no ambiente organizacional. Adotou-se uma abordagem metodológica de estudo de caso intrínseco, que permitiu uma análise detalhada das percepções de profissionais de Recursos Humanos. O objetivo central foi explorar as experiências e visões desses profissionais acerca do fenômeno.

A estratégia de pesquisa consistiu na realização de entrevistas semiestruturadas, consideradas adequadas para a coleta de dados qualitativos. A unidade de análise foram as percepções e experiências de profissionais de Recursos Humanos. Participaram do estudo seis profissionais, que atuavam em empresas privadas de médio e grande porte, selecionados por sua vivência e conhecimento na área.

A seleção dos participantes ocorreu por meio de indicações da rede de contatos profissionais da pesquisadora. Os participantes eram todos do sexo feminino, com idades que variavam entre 25 e 48 anos. Em relação à escolaridade, quatro possuíam ensino superior completo, uma cursava especialização e outra tinha pós-graduação concluída. O tempo de experiência em Recursos Humanos variou entre 8 e 24 anos, e os cargos ocupados incluíam analista, especialista e coordenador.

Para a coleta de dados, utilizou-se um roteiro de entrevista semiestruturada, previamente elaborado, composto por 21 questões. A primeira questão abordava dados sociodemográficos, enquanto as questões de 2 a 5 se referiam a dados profissionais, como cargo, tempo na empresa atual e trajetória na área. As 16 questões restantes focavam na experiência dos participantes com lideranças narcisistas, nos comportamentos percebidos e nos impactos individuais e coletivos.

Os procedimentos de coleta de dados iniciaram-se com a identificação dos participantes por meio da rede de contatos. Após uma seleção inicial, realizou-se um contato prévio por e-mail e/ou telefone para explicar os objetivos da pesquisa e convidar à participação voluntária. Aqueles que manifestaram interesse receberam o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) para leitura e assinatura, antes do agendamento das entrevistas. As entrevistas foram conduzidas por videoconferência.

A pesquisa foi submetida e aprovada pelo Comitê de Ética em Pesquisa (CEP), sob o número de Certificação de Apresentação de Apreciação Ética (CAAE) 88684325.4.0000.9927. Este processo visou assegurar a dignidade, os direitos, a segurança e o bem-estar dos participantes. Durante as entrevistas, todos os participantes foram informados sobre o objetivo do estudo, os potenciais riscos e benefícios, a natureza voluntária da participação e o direito de recusar ou retirar o consentimento a qualquer momento, garantindo confidencialidade e anonimato.

A análise dos dados coletados foi realizada individualmente, mantendo uma abordagem cautelosa e imparcial para identificar pontos relevantes. A interpretação dos dados seguiu a técnica de análise de conteúdo proposta por Bardin (2011). Este método envolveu o recorte e a categorização temática das informações, permitindo a inferência e a interpretação das percepções sobre os impactos da liderança narcisista no ambiente organizacional.

Para a organização dos achados, inicialmente apresentou-se a caracterização dos participantes. Posteriormente, os dados foram estruturados em quatro categorias principais, que emergiram da análise de conteúdo das entrevistas. Essas categorias foram estabelecidas para agrupar as informações coletadas de forma coerente, facilitando a apresentação dos aspectos relacionados às características do líder narcisista, aos impactos sobre os colaboradores, aos efeitos no clima organizacional e às consequências organizacionais.

3. Resultados e Discussão

A presente seção detalha os achados da pesquisa, buscando compreender os impactos da liderança com traços narcisistas no ambiente organizacional, conforme a percepção de profissionais de Recursos Humanos. Os dados foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas e analisados pela técnica de análise de conteúdo, revelando categorias temáticas que elucidam as características desses líderes, os efeitos sobre os colaboradores, o clima organizacional e as consequências para a organização. A interpretação dos resultados é realizada à luz da literatura pertinente, conforme o referencial teórico que embasou o estudo.

Caracterização dos participantes

O estudo contou com a participação de seis profissionais de Recursos Humanos, todas do sexo feminino, com idades que variaram entre 25 e 48 anos. Em termos de escolaridade, quatro participantes possuíam ensino superior completo, uma estava cursando especialização e outra já havia concluído pós-graduação. A experiência profissional na área de RH dos participantes oscilou entre 8 e 24 anos, enquanto o tempo de atuação na empresa atual variava de 1 a 3 anos. Os cargos ocupados incluíam analista, especialista e coordenador, o que proporcionou uma diversidade de perspectivas sobre a gestão de pessoas e a vivência com diferentes contextos organizacionais. Essa heterogeneidade da amostra enriqueceu a análise, permitindo a identificação de percepções variadas sobre a liderança narcisista.

Características do líder narcisista

A análise das entrevistas revelou um conjunto de características atribuídas aos líderes identificados como narcisistas, que se manifestaram de forma consistente nos relatos dos profissionais de RH. Os traços mais proeminentes incluíram grandiosidade, autoafirmação, arrogância, manipulação, favoritismo e prepotência. Essas características, conforme a literatura, são centrais para a compreensão do narcisismo organizacional e se alinham com a definição da American Psychiatric Association (APA, 2023), que descreve o transtorno de personalidade narcisista como uma manifestação de autorreferência, necessidade de admiração e ausência de empatia. A presença desses comportamentos impacta diretamente a dinâmica das equipes e o bem-estar dos colaboradores.

A grandiosidade e a autoafirmação foram traços frequentemente mencionados, especialmente quando o líder atribuía a si mesmo todos os resultados positivos, enquanto culpava os colaboradores por quaisquer erros ou falhas. Essa postura dificultava a atuação profissional da equipe e comprometia o reconhecimento individual, como relatado por um participante que observou o líder esconder os sucessos da equipe para si. Outro entrevistado descreveu como a autoafirmação do líder o levava a ser ignorado em reuniões e projetos, percebendo que sua própria evolução profissional incomodava o superior, corroborando a visão de Amorim (2021) sobre a busca constante por superioridade.

A arrogância, definida como um orgulho excessivo e uma atitude de superioridade, foi uma característica recorrente em todos os relatos. Um dos participantes descreveu um líder que, apesar de ter contribuído para seu desenvolvimento profissional, era uma pessoa difícil e reagiu com desprezo e comentários depreciativos ao ser informado sobre a decisão de saída do colaborador. Essa conduta reflete a baixa tolerância a críticas e a necessidade de controle que caracterizam o líder narcisista, conforme apontado por Tahir et al. (2023), que destacam a grandiosidade e a agressividade como traços marcantes.

A manipulação também emergiu como uma estratégia utilizada por líderes narcisistas. Os entrevistados relataram situações em que o líder centralizava as decisões, mas criava a ilusão de que a equipe possuía autonomia. Essa falsa concessão de autonomia, com um controle subjacente, é uma tática manipuladora que visa manter a equipe submissa, alinhando-se às observações de Lubit (2002) sobre a atração de liderados aduladores. Outro exemplo de manipulação foi a forma como o líder rebaixava a autoestima da equipe, fazendo com que os colaboradores questionassem suas próprias competências e habilidades, levando a sentimentos de inadequação profissional.

O favoritismo foi outra característica identificada, onde colaboradores com maior afinidade pessoal com o líder recebiam tratamento diferenciado e mais flexibilidade. Essa prática gera um ambiente de injustiça e desconfiança, minando a coesão da equipe. A prepotência, por sua vez, manifestou-se na ausência de abertura para feedback, inviabilizando trocas construtivas e revelando a dificuldade do líder em ouvir críticas. Um participante relatou um episódio de agressividade, onde o líder atirou um objeto em direção à equipe após ser questionado por um superior, evidenciando a intolerância e a reatividade desses líderes, conforme descrito por Braun et al. (2018) sobre comportamentos contraprodutivos.

Impactos sobre os colaboradores

As consequências individuais da convivência com a liderança narcisista foram significativas e amplamente relatadas pelos profissionais de RH. Os efeitos mais marcantes incluíram medo, insegurança, desmotivação, sofrimento psicológico, estresse, ansiedade e, em alguns casos, a necessidade de tratamento terapêutico e uso de medicamentos. Esse ambiente de intimidação afetava profundamente a autopercepção profissional dos colaboradores e sua segurança no trabalho, corroborando os estudos de Assad (2017) que caracterizam a liderança tóxica como um modelo abusivo e destrutivo, com impactos negativos na saúde física e mental dos trabalhadores.

O medo e a insegurança eram sentimentos constantes, mantendo a equipe em estado de alerta. Um participante descreveu a ansiedade gerada pela presença do líder e o pavor de perder o emprego, o que criava um vínculo tóxico e uma dependência paradoxal. Esse receio de perder o emprego, apesar do ambiente hostil, dificultava o enfrentamento por parte da equipe. Outro relato ilustrou a necessidade de afastamento, com uma colaboradora desistindo de uma promoção que exigiria contato direto com a líder narcisista, preferindo retornar à sua função anterior para evitar o conflito.

A falta de reconhecimento foi um fator crucial para a desmotivação e a queda no rendimento do trabalho, conforme a percepção de um entrevistado. As consequências emocionais e psicológicas se manifestaram de forma intensa, com relatos de estresse e ansiedade. Um participante associou o som de notificações de chamadas por vídeo a crises de pânico, evidenciando o nível de desgaste emocional. Além disso, o uso de medicamentos para ansiedade tornou-se comum entre os colaboradores, sublinhando o impacto severo na saúde mental, em consonância com Lima et al. (2023) que identificam o adoecimento como resultado da liderança tóxica.

Diante desse cenário de sofrimento, algumas estratégias de enfrentamento foram adotadas pelos colaboradores, como o silenciamento e a racionalização. Os participantes tentavam se convencer de que as atitudes do líder não eram direcionadas pessoalmente, mas sim características inerentes ao seu perfil comportamental. Essa racionalização, embora funcional a curto prazo para suportar o ambiente, reforça a banalização da violência simbólica no trabalho, como alertam Pimentel et al. (2024). Contudo, um dos entrevistados mencionou que, apesar de exaustiva, a convivência com a liderança nociva a fez crescer e amadurecer profissionalmente, demonstrando uma capacidade de resiliência individual.

Impactos no clima organizacional e nas equipes

A liderança narcisista repercutiu fortemente no clima organizacional e nas relações de equipe, gerando um ambiente de trabalho pesado e hostil. Entre os principais efeitos relatados, destacam-se a disseminação de intrigas, a perda de criatividade e a naturalização de práticas abusivas. O medo coletivo era uma constante, com a percepção de que a empresa inteira temia o líder, o que contribuía para uma cultura de desconfiança e silenciamento. Esse achado dialoga com a noção de cultura organizacional permissiva, que tolera e normaliza o abuso, conforme Rezende (2020).

A disseminação de fofocas e intrigas, muitas vezes iniciadas pelo próprio líder com comentários depreciativos e irônicos sobre membros da equipe, contribuía para um ambiente de desconfiança e rivalidade. Essa prática mina a colaboração e a coesão do grupo, dificultando a construção de relações saudáveis. A paralisação criativa foi outro aspecto crítico, diretamente ligada ao comportamento hostil do líder. Os colaboradores deixavam de propor novas ideias por medo de críticas ou represálias, o que resultava em insegurança psicológica e bloqueava o desenvolvimento profissional, limitando a inovação e o engajamento coletivo.

A percepção de impunidade foi recorrente, com relatos de líderes narcisistas sendo mantidos em seus cargos ou até promovidos, mesmo diante de denúncias ou evidências de comportamentos tóxicos. Essa ausência de responsabilização gerava um sentimento de desesperança e frustração entre os colaboradores, revelando falhas na governança corporativa. Um participante expressou surpresa com a falta de intervenção da alta liderança, o que perpetuava o comportamento tóxico e criava uma segregação entre os departamentos, dificultando a visibilidade do que realmente acontecia, conforme a observação de Assad (2017) de que a liderança tóxica se sustenta em estruturas coniventes.

Consequências organizacionais

As repercussões da liderança narcisista para a organização como um todo foram expressas em queda de produtividade, aumento do absenteísmo e bloqueio de processos. Os sentimentos de desesperança, estresse e burnout relatados pelos colaboradores impactaram diretamente o desempenho da equipe, além da ocorrência frequente de afastamentos por questões emocionais e psicológicas. Um entrevistado destacou a paralisação de processos e projetos devido ao controle excessivo exercido pelo líder, o que impactava negativamente os resultados em diversas áreas da empresa, corroborando a literatura que identifica comportamentos contraprodutivos como consequência direta da liderança narcisista (Braun et al., 2018).

Entretanto, em determinadas situações, os resultados organizacionais foram mantidos ou até mascarados, o que protegia os líderes narcisistas. Um participante relatou que a líder, apesar de seus comportamentos tóxicos, entregava bons resultados, o que seduzia a alta gestão e reforçava uma proteção simbólica. Esse paradoxo encontra suporte na literatura, que aponta que o narcisismo pode, em certos contextos, ser associado a carisma e confiança, favorecendo conquistas de curto prazo, ainda que com custos humanos elevados (Wang et al., 2021). Líderes narcisistas podem evoluir na carreira devido a atributos como ambição e rapidez na tomada de decisão, com as organizações frequentemente priorizando metas e resultados em detrimento dos meios (Rademann & Silva, 2020).

Os achados deste estudo demonstram que a liderança narcisista impacta três dimensões fundamentais no ambiente organizacional. No nível individual, os colaboradores sofrem com adoecimento emocional, medo e desmotivação. No nível das equipes, o clima organizacional é comprometido, inibindo a inovação e a cooperação. No nível organizacional, observam-se perdas produtivas, aumento do absenteísmo e, em alguns casos, o mascaramento de resultados. Esses efeitos evidenciam a urgência de políticas organizacionais de prevenção e enfrentamento, como programas de formação de lideranças, mecanismos de denúncia seguros e o fortalecimento da governança em gestão de pessoas, para promover ambientes de trabalho saudáveis e éticos.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou compreender os impactos da liderança com traços narcisistas no ambiente organizacional, sob a perspectiva de profissionais de Recursos Humanos. Verificou-se que líderes com características como grandiosidade, arrogância, manipulação, favoritismo e prepotência geraram efeitos multidimensionais. No nível individual, observou-se medo, insegurança, desmotivação e adoecimento emocional, com relatos de estresse, ansiedade e necessidade de tratamento. Para as equipes, identificou-se um clima organizacional hostil, marcado por intrigas, perda de criatividade e naturalização de práticas abusivas, comprometendo a segurança psicológica e a colaboração. Em âmbito organizacional, constatou-se queda de produtividade, aumento do absenteísmo e bloqueio de processos, embora, em alguns casos, resultados positivos mascarassem a toxicidade da liderança, perpetuando sua permanência em cargos de poder. A investigação contribuiu para o debate sobre a urgência de ambientes de trabalho mais saudáveis e éticos, ressaltando o papel crítico do líder na promoção do bem-estar e da performance.

Uma limitação do estudo reside na falta de diversidade de gênero na amostra, composta exclusivamente por profissionais femininas de Recursos Humanos, o que pode influenciar a percepção dos impactos da liderança narcisista. Sugere-se que futuras pesquisas explorem as percepções de profissionais de diferentes gêneros, considerando que a literatura aponta distinções nas formas de relatar experiências em ambientes tóxicos. Os achados reforçam a necessidade de as organizações implementarem estratégias de prevenção e enfrentamento, como programas de desenvolvimento de lideranças focados em ética e empatia, a criação de mecanismos seguros para denúncias e o fortalecimento da governança em gestão de pessoas, visando mitigar os efeitos adversos da liderança narcisista e promover uma cultura organizacional mais transparente e justa.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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