Saúde
02 de junho de 2026
Como liderar equipes multiprofissionais em projetos complexos na saúde
O maior desafio do setor é a dificuldade de transformar excelência individual em resultado coletivo
Projetos estratégicos na saúde raramente fracassam por escassez de conhecimento técnico. Em geral, o que acontece é que as organizações reúnem excelentes profissionais que não conseguem atuar como sistema diante de prioridades conflitantes, pressões assistenciais permanentes e estruturas historicamente fragmentadas.
Essa contradição se tornou ainda mais evidente nos últimos anos. A transformação digital, o envelhecimento populacional, a judicialização crescente, a escassez de talentos especializados e o avanço acelerado da inteligência artificial mudaram a natureza da liderança no setor. Liderar deixou de ser apenas decidir. Passou a ser integrar competências distintas em ambientes de alta complexidade.
Hoje, implantar um prontuário eletrônico, buscar acreditação hospitalar, redesenhar linhas de cuidado, expandir telemedicina ou incorporar analytics exige coordenação entre médicos, enfermagem, farmácia, tecnologia da informação, jurídico, suprimentos, finanças, compliance, recursos humanos e alta liderança. O desafio é fazê-los convergir. Na teoria, todos defendem colaboração. Na prática, cada área responde aos próprios incentivos.
O corpo clínico protege autonomia decisória e segurança assistencial. A enfermagem observa impacto real nos fluxos e na carga operacional. A tecnologia prioriza integração, interoperabilidade e cibersegurança. O financeiro busca sustentabilidade. O jurídico antecipa riscos regulatórios e reputacionais. Suprimentos mede contratos e custos. RH acompanha engajamento e capacidade instalada. Nenhuma dessas racionalidades está errada. O problema surge quando coexistem sem coordenação. Nesse momento, o projeto perde coerência antes mesmo de perder prazo.
O mito da promoção automática
Muitas organizações ainda cometem um erro recorrente: presumem que excelência técnica produz liderança naturalmente. O melhor cirurgião nem sempre será o gestor ideal para conduzir uma transformação digital. O executivo financeiro mais experiente pode não mobilizar equipes clínicas. O profissional mais antigo pode carregar legitimidade histórica, mas não necessariamente repertório para negociar mudanças complexas.
Da mesma forma, profissionais mais jovens frequentemente trazem velocidade, domínio tecnológico e novas perspectivas, embora ainda estejam consolidando bagagem relacional e resiliência para ambientes de alta pressão.
O Project Management Institute vem demonstrando há anos que competências interpessoais, influência, comunicação e gestão de stakeholders são determinantes em projetos complexos. Na saúde, isso vale ainda mais, porque o conhecimento é distribuído. Ninguém domina sozinho todas as variáveis críticas.
Projetos contemporâneos exigem menos comando vertical e mais liderança relacional. Menos hierarquia simbólica. Mais capacidade de alinhamento.
Quando bons profissionais falham juntos
A literatura recente de mudança organizacional mostra que desempenho coletivo não decorre da simples soma de talentos individuais, mas da capacidade de transformar competências distintas em ação coordenada (WHO, 2021; Edmondson, A.,2018). Na saúde, três fatores aparecem de forma recorrente.
- Fragmentação estrutural
Muitas organizações funcionam como arquipélagos administrativos. O centro cirúrgico busca eficiência e giro de salas. A farmácia prioriza controle e segurança medicamentosa. O faturamento persegue conformidade e receita. O ambulatório maximiza agenda. Cada lógica faz sentido isoladamente. O problema é que o paciente percorre toda a cadeia de valor. E é nas interfaces que a desorganização cobra seu preço.
- Governança ambígua
Muitos participam. Poucos decidem. Reuniões se multiplicam, consensos são adiados e responsabilidades se diluem. Em algumas instituições, o processo decisório se sofisticou tanto que se tornou incapaz de decidir.
- Sobrecarga operacional
Profissionais acumulam rotina assistencial intensa e projetos estratégicos paralelos, sem tempo protegido para execução qualificada. O resultado é previsível: agendas lotadas, energia escassa e iniciativas relevantes conduzidas nas sobras do expediente.
Quando a tecnologia apenas digitaliza
Poucos temas expõem tanto essas fragilidades quanto os projetos digitais. Hospitais em todo o país investiram cifras relevantes em sistemas robustos, automação, analytics e segurança da informação. Ainda assim, parte desses investimentos entregou menos valor do que prometia. O roteiro é conhecido: médicos reclamam de perda de tempo, enfermagem aponta aumento de cliques, TI atribui problemas à resistência dos usuários e a diretoria cobra cronograma. O problema raramente está apenas no software. Está no modelo de liderança.
Instituições como o Hospital Israelita Albert Einstein e o Hospital Sírio-Libanês tornaram-se referências não apenas por tecnologia embarcada, mas pela capacidade de combinar protocolos, gestão, formação contínua e cultura colaborativa. Tecnologia sem governança dificilmente sustenta vantagem competitiva.
No setor suplementar, grandes operadoras enfrentam desafio semelhante: integrar assistência, rede credenciada, regulação, experiência do cliente e sustentabilidade econômico-financeira. Não administram apenas planos de saúde. Administram ecossistemas complexos.
No setor público, experiências exitosas do Sistema Único de Saúde mostram a mesma lógica. Redes municipais que avançaram em prontuário eletrônico, telessaúde e regulação digital normalmente combinaram tecnologia com pactuação entre atenção primária, especialidades e gestão central. A World Health Organization vem reforçando esse princípio: transformação digital sustentável depende menos de equipamentos e mais de pessoas, processos e governança.
O novo perfil do líder multiprofissional
O líder contemporâneo não precisa ser o mais brilhante da sala. Precisa fazer a sala funcionar. Cinco competências tornaram-se centrais.
- Traduzir linguagens técnicas – Converter jargões especializados em objetivos compartilhados. Transformar “interoperabilidade FHIR” em menos retrabalho e melhor continuidade do cuidado;
- Gerir conflitos produtivos – Conflitos entre custo, prazo, qualidade e segurança podem elevar a qualidade das decisões. O risco começa quando divergência técnica vira disputa territorial;
- Pensar sistemicamente – Toda mudança local produz efeitos em cadeia. Alterar agenda médica impacta recepção, exames, faturamento, call center e experiência do paciente;
- Criar segurança psicológica – As pesquisas de Amy Edmondson (2018) mostram que equipes performam melhor quando podem questionar, admitir erros e sugerir melhorias sem medo de retaliação;
- Executar com disciplina – Empatia sem entrega transforma reuniões em terapia corporativa. Liderança exige responsáveis claros, indicadores, cadência e acompanhamento.
O fim do líder solista
Modelos baseados em centralização excessiva estão perdendo relevância. Projetos complexos exigem liderança distribuída: autoridade variável conforme a natureza do problema. Na frente clínica, protagonismo assistencial. Na integração sistêmica, liderança técnica. Na agenda regulatória, jurídico e compliance. Na sustentabilidade financeira, gestão executiva. O líder principal atua como maestro, não como solista.
A IA adiciona uma nova camada de complexidade. Pode apoiar previsão de demanda, escalas, produtividade, triagem, auditoria e riscos assistenciais. Mas também pode ampliar vieses, opacidade decisória e exposição reputacional. Algoritmos não eliminam conflitos organizacionais. Muitas vezes, apenas os aceleram. Projetos sérios de IA exigem integração entre clínicos, cientistas de dados, tecnologia, jurídico, ética, governança e operação. O debate maduro deixou de ser “funciona ou não funciona”. As perguntas corretas agora são outras:
- Funciona para quem?
- Com qual risco?
- Com qual impacto clínico?
- Com qual transparência?
- Sob quais regras?
Muitas organizações ainda acreditam que sua vantagem competitiva reside em marca, capital, edifícios ou equipamentos. Esses ativos importam. Mas podem ser comprados, copiados ou financiados. Mais raro, e mais valioso, é construir ambientes em que diferentes profissões trabalham juntas com inteligência, velocidade e foco em valor.
Liderar equipes multiprofissionais não significa eliminar divergências. Significa transformar diferenças técnicas em capacidade coletiva de execução. Na saúde do século XXI, a vantagem competitiva não estará dentro das profissões. Estará entre elas.
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Quem publicou esta coluna
Beatriz Cristina de Freitas
