13 de abril de 2026
Feedback ascendente e voz do colaborador: líderes e liderados
Nícolas Rodrigues Pessuti; Vanessa Custodio Zorzetti Pollon
Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
O feedback constitui um processo de colheita de dados orientados por critérios pré-definidos, configurando-se como elemento essencial para a organização ao garantir e contribuir para o sucesso institucional (Halvorson, 2018). Este mecanismo visa avaliar individualmente o desenvolvimento dos profissionais, potenciando a contribuição de cada indivíduo em benefício da estrutura organizacional com foco nos resultados obtidos (Nascimento, 2018). Quando a prática é executada com excelência, observa-se um aumento no engajamento dos funcionários, a redução da intenção de rotatividade e a melhoria do desempenho geral das equipes, transparecendo uma preocupação genuína da gestão com o bem-estar dos colaboradores (Assis & Braga, 2024). Por meio da troca constante de observações e conhecimentos, o feedback estabelece-se como uma ferramenta estratégica para elevar o desempenho organizacional (Milano & Strapasson, 2017).
Neste cenário, o feedback ascendente ganha destaque como instrumento de gestão de recursos humanos, permitindo que os colaboradores expressem opiniões, sugestões e preocupações aos gestores (Lima, 2022). O conceito de voz do colaborador, ou employee voice, refere-se à comunicação de sugestões, preocupações, problemas ou opiniões sobre o trabalho a alguém em posição hierárquica superior (D’Almeida, 2016). Trata-se de uma comunicação informal e discricionária de ideias com a intenção de promover melhorias e mudanças (Morrison, 2023). Funcionários que percebem sua voz como um meio de aprimorar as condições de trabalho alcançam maior autonomia, competência e qualidade no relacionamento social no ambiente laboral (Bauer & Mulder, 2006). Tal prática fortalece a relação entre líderes e liderados, contribuindo para o aprimoramento dos processos e para a criação de um ambiente colaborativo e inovador (Lima, 2022).
À medida que as organizações se tornam dependentes do conhecimento e das ideias dos funcionários em ambientes competitivos e incertos, promover a voz dos colaboradores torna-se uma questão vital (Song, 2021). A voz do funcionário melhora os resultados individuais e organizacionais, justificando o aumento das investigações científicas sobre o tema (Bashshur, 2022). O feedback ascendente é o processo no qual os subordinados realizam a avaliação da performance de seus líderes, o que pode resultar em mudanças profundas na cultura organizacional e no comportamento individual, além de possibilitar a melhoria do desempenho da liderança (Agrawal, 2022). Ao realizar este processo, o profissional sente-se mais capaz e motivado, o que está diretamente ligado à produtividade e à eficiência da organização (Agrawal, 2022).
Apesar de a voz dos funcionários ser crucial para a detecção precoce de problemas e para a melhoria na tomada de decisões, muitas vezes ocorre hesitação na manifestação de opiniões devido à dúvida sobre a escuta ativa ou por medo de retaliações (Morrison, 2011). A employee voice varia em conteúdo e forma, abrangendo desde sugestões de melhoria até a expressão de preocupações divergentes, cada uma com motivações e impactos distintos (Morrison, 2011). É necessária uma categorização refinada deste comportamento em três tipos: voz focada em sugestões, em problemas e em opiniões. Enquanto sugestões costumam ser bem recebidas, a expressão de problemas ou discordâncias pode gerar resistência dos superiores, exigindo um clima organizacional que incentive a voz e reduza barreiras como hierarquias rígidas ou culturas punitivas (Morrison, 2011).
Líderes abertos e éticos são fundamentais para criar um ambiente de segurança psicológica onde os funcionários se sintam confortáveis para contribuir. Promover a voz do colaborador beneficia a organização com percepções valiosas e fortalece o engajamento (Morrison, 2011). O conceito abrange diversas formas de expressão, individuais ou coletivas, formais ou informais, visando contribuir para a melhoria organizacional, buscar justiça ou defender interesses pessoais (Huang, 2023). A voz do empregado permite a participação ativa nos processos decisórios, influenciando políticas, processos e o clima empresarial (Huang, 2023). Quando efetivamente canalizada, promove inovação, aumenta a satisfação e reduz conflitos e o silêncio organizacional. Em contrapartida, se a voz for reprimida, os funcionários podem adotar comportamentos de silêncio ou formas de voz conflituosas, prejudicando a cultura e a produtividade (Huang, 2023).
Para investigar estas dinâmicas, adotou-se uma abordagem quantitativa descritiva, utilizando o método de levantamento de campo, ou survey, para a coleta e análise de dados sobre as percepções de líderes e liderados. A investigação foi realizada por meio da plataforma virtual Google Forms, utilizando um questionário online estruturado. Para as perguntas específicas referentes aos objetivos centrais, utilizou-se a escala de Likert, permitindo a transformação de percepções subjetivas em dados passíveis de análise estatística. O público-alvo compreendeu dois grupos distintos: líderes, incluindo supervisores, coordenadores e gerentes de qualquer nível hierárquico, e liderados, definidos como profissionais que reportam a algum superior, todos atuantes no ambiente corporativo brasileiro, independentemente de idade, gênero ou localização geográfica.
O processo de amostragem foi rigoroso, estabelecendo como critérios de exclusão indivíduos que não fizessem parte do ambiente corporativo, como crianças e aposentados. Antes da coleta definitiva, realizou-se um pré-teste do questionário com dez pessoas para assegurar a clareza das perguntas e mensurar o tempo necessário para a finalização, garantindo a integridade do instrumento de coleta. A divulgação ao público ocorreu através de mídias sociais como LinkedIn, Instagram, Facebook e WhatsApp, visando alcançar a maior diversidade possível de respondentes. Após a coleta, os dados foram submetidos a uma análise estatística detalhada, utilizando medidas como média, frequência e comparações entre grupos e gerações para identificar o cenário atual do feedback ascendente.
A amostra final totalizou 96 respondentes, composta por 45 pessoas do gênero feminino e 51 do gênero masculino. Em termos de faixa etária, observou-se uma predominância da geração millennial, com 73,96% dos participantes possuindo entre 25 e 34 anos. O grupo de 35 a 44 anos representou 11,46%, enquanto jovens entre 18 e 24 anos totalizaram 10,42%. Apenas um respondente situou-se na faixa de 45 a 54 anos e três possuíam 55 anos ou mais. Quanto ao tempo de vínculo com a empresa atual ou último emprego, a distribuição mostrou-se equilibrada: 33,33% possuem entre dois e cinco anos de casa, 20,83% têm mais de cinco anos, 17,71% estão na organização há até seis meses e outros 17,71% possuem entre um e dois anos de experiência na instituição.
No que tange ao nível hierárquico, 45,83% dos respondentes ocupam cargos de técnico ou analista, enquanto 19,79% atuam como coordenadores ou supervisores. O cargo de assistente ou auxiliar foi reportado por 16,67% da amostra. Em relação à hierarquia de liderança, 59,38% declararam ser apenas liderados, não possuindo subordinados. O restante da amostra é composto por líderes, sendo que 37,50% são líderes que também respondem a alguém hierarquicamente superior e 3,13% são líderes de topo que não possuem superiores diretos na estrutura. Este perfil descreve uma amostra jovem, mas com experiência significativa, situada majoritariamente em posições operacionais e de supervisão média, o que confere relevância ao estudo por envolver profissionais com opiniões fundamentadas, mas que ainda enfrentam barreiras hierárquicas tradicionais.
A análise da frequência de oportunidades formais para o fornecimento de feedback revelou um cenário que demanda atenção. Apenas 41,67% dos respondentes relataram ter essas oportunidades frequentemente. Aproximadamente 30% dos colaboradores indicaram possuir raras oportunidades ou nenhuma chance de fornecer feedback ascendente, sinalizando uma deficiência crítica na estrutura formal de comunicação de muitas organizações. No entanto, a disposição para contribuir é elevada: 39,58% afirmaram expressar sugestões sempre que têm algo a contribuir e 22,92% o fazem frequentemente. Menos de 10% dos respondentes declararam expressar sugestões com frequência rara ou nula.
Observou-se que 89,58% dos respondentes expressam sugestões ao menos ocasionalmente, mas apenas 69,80% possuem oportunidades formais para isso. Esta discrepância evidencia que uma parcela significativa da voz do colaborador, cerca de 20% da amostra, é exercida por canais informais, não sendo capturada por processos estruturados. A análise dos canais predominantes reforça esta conclusão: 55,21% utilizam reuniões individuais com seus líderes e 33,33% utilizam conversas informais do dia a dia. Apenas 7,29% apontaram pesquisas formais como o principal canal, o que demonstra que a voz do colaborador no Brasil não é expressa de maneira predominantemente formal.
Quanto à efetividade da voz, 32,29% acreditam que suas opiniões resultam em melhorias com frequência, enquanto 54,17% afirmam que isso ocorre apenas às vezes. Uma parcela de 13,54% interpreta que sua voz raramente ou nunca resulta em mudanças tangíveis. Este dado indica uma fragilidade nos processos de escuta organizacional e na cultura de feedback, sugerindo falhas na relação entre líderes e liderados (Lima, 2022). O risco de desengajamento e silêncio organizacional é real quando o ciclo de feedback não se completa com ações concretas, o que prejudica a produtividade e a cultura interna (Huang, 2023).
A análise por meio da escala de Likert sobre a contribuição do feedback ascendente revelou médias elevadas em todos os fatores pesquisados. O melhor desempenho da equipe obteve média de 4,48, seguido pela melhoria nos processos organizacionais e fortalecimento na relação entre líder e liderado, ambos com média de 4,33. A satisfação no trabalho registrou média de 4,27. O fator com menor média, embora ainda positiva, foi a promoção de inovação e criatividade, com 4,05. O desvio padrão geral foi menor que 1,50, indicando uma moderada concordância e um consenso majoritário de que o feedback ascendente gera benefícios tangíveis, corroborando a literatura (Agrawal, 2022; Huang, 2023). As medianas de 5,00 para desempenho, processos e relações mostram que mais da metade dos respondentes concorda totalmente com estes benefícios. A menor mediana para inovação sugere que as organizações ainda não conseguem traduzir efetivamente as sugestões em iniciativas transformadoras, ou que o tipo de voz exercida é mais operacional (Morrison, 2011).
Identificaram-se barreiras severas à expressão das opiniões. A crença de que a opinião não será considerada foi o item mais citado, representando 25,90% das afirmações. O medo de retaliação ou consequências negativas foi apontado por 21,58% dos colaboradores. Outros fatores incluíram a falta de canais adequados (17,99%), cultura organizacional que não valoriza a opinião (17,27%) e hierarquia rígida (10,07%). O dado mais alarmante é que 92,81% dos colaboradores identificam a presença de ao menos um desses fatores impeditivos. Apenas 7,19% dos respondentes declararam sentir total segurança para relatar sugestões, evidenciando a raridade de uma cultura de confiança estabelecida. Estes achados alinham-se aos alertas sobre a dúvida na efetividade da voz e o temor de represálias como motivos para o silêncio (Morrison, 2011).
Para tornar o processo mais eficaz, 32,81% dos respondentes indicaram que a demonstração clara de que o feedback resultou em ações é a medida mais necessária. Um feedback mais frequente e estruturado foi solicitado por 21,88%, seguido pela maior abertura dos líderes (18,75%), canais mais acessíveis (16,15%) e garantia de anonimato (10,42%). A hierarquia destas demandas revela que a transparência sobre os resultados é o maior anseio, funcionando como antídoto à crença de que a opinião não é considerada. Soluções de natureza comportamental e processual foram priorizadas sobre soluções puramente estruturais, sugerindo que o problema reside mais na cultura e na atitude do que na falta de ferramentas tecnológicas.
A perspectiva dos líderes sobre suas próprias ações após receberem feedback mostra que 64,10% afirmam agradecer e procurar implementar as sugestões, denotando reconhecimento do valor da voz do colaborador. Entretanto, 35,90% admitem que consideram as sugestões, mas nem sempre as implementam, o que pode ser reflexo de barreiras organizacionais ou falta de recursos. Na visão dos liderados sobre a receptividade de seus superiores, 58,06% avaliam os líderes como receptivos, mas com limitações, e 26,88% os consideram totalmente receptivos. Por outro lado, 10,75% percebem os líderes como pouco receptivos e 4,30% como indiferentes. Estes dados reforçam a necessidade de desenvolver competências de escuta ativa e gestão de feedback nas lideranças.
A comparação entre as perspectivas de líderes e liderados revelou divergências significativas. Enquanto 64,10% dos líderes acreditam que suas equipes expressam sugestões sempre ou frequentemente, apenas 61,40% dos liderados confirmam essa frequência. Além disso, 84,62% dos líderes afirmam que o feedback recebido resulta em melhorias frequentes, enquanto 87,72% dos liderados compartilham dessa visão. Embora os números pareçam próximos, a análise qualitativa sugere um viés de percepção onde líderes podem superestimar a abertura do canal, enquanto liderados são mais críticos quanto à profundidade da escuta. Esta disparidade reforça a importância de alinhar expectativas e melhorar a comunicação sobre os desdobramentos das sugestões.
Os resultados refletem um panorama complexo no ambiente corporativo brasileiro, revelando um desequilíbrio entre a crença no valor do feedback ascendente e a efetividade de sua implementação. A amostra predominantemente millennial, com experiência de pelo menos dois anos, está em posição de oferecer insights valiosos, mas ainda se vê sufocada por barreiras perceptivas e culturais. A discrepância de 20% entre a vontade de falar e a existência de canais formais alerta para o risco de perda de visões estratégicas que circulam apenas informalmente. O fato de a demonstração de resultados ser a principal demanda indica que o fechamento do ciclo de feedback é a chave para quebrar o ciclo de descrença e silêncio.
A lacuna perceptual entre a proatividade que o líder acredita ter e a receptividade que o liderado efetivamente sente é crítica. O desafio fundamental do feedback ascendente no Brasil não parece ser de natureza operacional ou estrutural, mas sim cultural e relacional. As organizações possuem os canais, e os colaboradores possuem a vontade de contribuir, mas a desconexão de perspectiva, somada à falta de fechamento do ciclo, mina a efetividade do processo. A efetividade depende menos da implementação de novos softwares e mais do desenvolvimento de uma cultura de confiança e transparência, onde os líderes não apenas ouçam, mas demonstrem de forma tangível como o feedback é transformado em ação.
Conclui-se que o objetivo foi atingido ao identificar que, embora haja um consenso sobre o valor intrínseco do feedback ascendente para o desempenho e satisfação, sua prática é severamente limitada por barreiras culturais e falhas na comunicação dos resultados. A divergência entre a percepção otimista dos líderes e a visão crítica dos liderados cria um hiato que favorece o silêncio organizacional. O estudo demonstra que a voz do colaborador é reconhecida em importância, mas frequentemente sufocada na execução, exigindo que as organizações institucionalizem a transparência e invistam no treinamento de líderes para a escuta ativa e prestação de contas. O caminho para o sucesso do feedback ascendente passa por uma transformação cultural profunda que priorize a confiança e o diálogo autêntico como pilares centrais da relação hierárquica.
Referências Bibliográficas:
Agrawal, A.; Joseph, S. 2024. Increase in employee motivation through upward feedback. p. (228-232). Chakrabarti, S. Interdisciplinary Research in Technology and Management. 1ed. CRC Press. Abingdon, Oxon, UK.
Assis, M.; Braga, B. M. 2024. O feedback corporativo está em xeque? Estudo de caso em empresa de tecnologia. Gestão & Regionalidade_40 (20248202). Disponível em: <https://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/8202/4070>. Acesso em: 04 mar. 2025.
Bashshur, M.R.; Oc, B. 2015. When voice matters: a multilevel review of the impact of voice in organizations. Journal of Management_41 (5): 1530–1554.
Bauer, J.; Mulder, R.H. 2006. Upward Feedback and its Contribution to Employees’ Feeling of Self Determination. Journal of Workplace Learning_18 (7/8): 508-521.
D’ALMEIDA, A. S. 2016. Construção e validação de uma medida brasileira de voz e silêncio nas organizações. Dissertação de Pós-Graduação em Psicologia. Universidade Federal da Bahia, Salvador, BA, Brasil.
Halvorson, H., Batista, E., Manzoni, J., Barsoux, J., Valcour, M., DuVernay, B., Whitehurst, J., Bregaman, P., Weeks, H., Gallo, A., Dowling, D., Molinsky, A. & Knight, R. 2016. HBR Guides to: Delivering Effective Feedback. 2016. Harvard Business Review Press, Boston, MA, EUA.
Lima, A. B.; Lima, A. L. R.; Oliveira, M. A.; Silva, R. 2022. A voz do colaborador como estratégia em gestão de recursos humanos: um estudo sobre feedback ascendente. Revista Científica Acertte_v2 (11). Disponível em: <https://acertte.org/acertte/article/view/109/89>. Acesso em: 05 mar. 2025.
Milano, M. L.; Strapasson, B. A. 2017. Efetividade da fonte de feedback sobre desempenho em ambiente organizacional. Psiencia: Revista Latinoamericana de Ciência Psicológica_8 (3).
Morrison, E. W. 2023. Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later. The Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior_1 (10): 79-107.
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Nascimento, 2018 [Referência completa não encontrada no documento original]
Song, Y.; Tian, Q.; Kwan, H. k. 2022. Servant leadership and employee voice: a moderated mediation. Journal of Managerial Psychology_37 (1): 1-14.
Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq
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