Resumo Executivo

Keline Lang; Rosa Maria Maia Lavio de Oliveira

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A indústria farmacêutica, de suplementos alimentares e de cosméticos opera sob um dos regimes regulatórios mais rigorosos do cenário produtivo global, sendo coordenada no território brasileiro pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária. O cumprimento das normas de boas práticas de fabricação constitui o alicerce para assegurar que os produtos mantenham padrões de qualidade adequados ao uso pretendido, respeitando rigorosamente os registros sanitários e as especificações técnicas estabelecidas. Conforme determina Brasil (2022), a manutenção desses padrões exige que a organização possua procedimentos e instruções de processos devidamente aprovados, os quais devem ser executados por operadores que tenham recebido treinamento formal e contínuo. A obrigatoriedade de programas de capacitação não se limita apenas à execução técnica, mas estende-se à higiene pessoal e manipulação, conforme preconizado por Brasil (2002), e à integração de novos colaboradores, abrangendo avaliações periódicas de desempenho e conhecimento, como reforçado por Brasil (2013).

A integração de novos funcionários representa o primeiro contato crítico com a cultura organizacional e as normas de segurança, servindo como o momento oportuno para a transmissão de políticas internas e procedimentos gerais indispensáveis para a adaptação do colaborador (Weiss, 2013). Entretanto, a eficácia operacional depende da convergência entre essa integração inicial e os treinamentos técnicos específicos, que precisam estar alinhados à estratégia do negócio e focados no desenvolvimento de habilidades práticas da equipe (Valiukenas, 2013). A padronização desses processos de aprendizado é um fator determinante para o engajamento das equipes e para o estabelecimento de fluxos colaborativos que aumentam a confiabilidade industrial, promovendo um ambiente de melhoria contínua (Bonesi-De Luca et al., 2024). Para que as propostas de otimização desses fluxos sejam bem-sucedidas, é fundamental a reunião de gestores de diversas áreas para a discussão de melhorias, precedida por projetos-piloto que visem mitigar riscos operacionais antes da implementação em larga escala (Santos et al., 2023).

No cenário de uma indústria farmacêutica de grande porte, com sede em Joinville e filial em Aparecida de Goiânia, a ausência de uma padronização rigorosa nos treinamentos admissionais e nos reforços anuais pode gerar lacunas de conhecimento significativas. Embora a organização realize o levantamento das necessidades de treinamento de forma anual, a escolha dos treinamentos admissionais ficava a cargo da subjetividade de cada gestor, sem uma cobrança institucionalizada por padronização. Essa descentralização resultava em orientações insuficientes sobre boas práticas de fabricação e na falta de avaliação por setores críticos, como a garantia da qualidade, segurança do trabalho e governança socioambiental. A restrição do conhecimento técnico dos funcionários a áreas muito limitadas compromete a execução das atividades e eleva o risco de desvios de qualidade. Portanto, a reestruturação do fluxo de treinamentos torna-se imperativa para garantir que todos os colaboradores sejam capacitados nos procedimentos obrigatórios, reduzindo erros operacionais e assegurando a conformidade com as exigências da agência reguladora.

A metodologia para a reestruturação do processo de treinamento foi fundamentada em uma abordagem estruturada de gestão de projetos, aplicada em uma unidade fabril que conta com aproximadamente 600 funcionários. O processo iniciou-se com a utilização da ferramenta de planejamento visual denominada Project Model Canvas, desenvolvida por Finochio Júnior (2020), que permitiu a visualização holística do produto a ser desenvolvido e dos problemas a serem enfrentados. A escolha dessa metodologia justificou-se pela necessidade de integrar diferentes perspectivas departamentais em um modelo único e compreensível. Após a definição das características centrais do projeto, foram conduzidas reuniões remotas com a equipe de recursos humanos, setor responsável pela custódia dos registros e pelo cadastramento dos dados em planilhas de controle. Durante essas sessões, coletaram-se dados sobre as dificuldades operacionais do fluxo vigente, confrontando-as com as exigências normativas da garantia da qualidade e das boas práticas de fabricação.

O detalhamento metodológico envolveu a criação de uma nova função operacional dentro de cada setor: o facilitador de treinamento. A partir do diagnóstico realizado, procedeu-se à elaboração e revisão de três instrumentos fundamentais de controle: o levantamento das necessidades de treinamento, a matriz de treinamentos e a planilha de monitoramento. O modelo de levantamento de necessidades foi revisado para focar em funções específicas em vez de indivíduos, enquanto a matriz e a planilha de monitoramento foram desenvolvidas do zero para preencher as lacunas de rastreabilidade identificadas. O formulário de registro de treinamento, que documenta a frequência e a eficácia das instruções, também passou por um processo de simplificação para tornar o preenchimento mais prático e menos suscetível a erros de preenchimento manual. Para consolidar essas mudanças, foi redigido um procedimento operacional padrão detalhando o novo fluxo, as responsabilidades de cada cargo e as regras para a seleção de procedimentos obrigatórios.

A fase de implementação metodológica incluiu a apresentação do projeto à alta direção e aos gestores das áreas de produção, almoxarifado, controle de qualidade, engenharia, manutenção e pesquisa e desenvolvimento. Após a aprovação, iniciou-se um projeto-piloto no setor de garantia da qualidade, escolhido por sua centralidade nos processos de conformidade. Durante o piloto, o gestor da área e o facilitador designado alimentaram as novas planilhas com os procedimentos aplicáveis, permitindo a avaliação da aplicabilidade dos instrumentos e do fluxo de entrega de documentos ao setor de recursos humanos. A metodologia de análise de resultados foi baseada na proposição de indicadores de desempenho que mensuram a efetividade dos treinamentos e seu impacto na redução de desvios de qualidade e perdas financeiras decorrentes de falhas humanas.

A análise dos resultados iniciou-se com a consolidação das informações no modelo visual de planejamento, onde foram elencados os problemas originários, como a ausência de indicadores e a falta de padronização. O objetivo inteligente definido focou na estruturação de um processo que abrangesse desde a admissão até os reforços anuais, levando em conta o monitoramento por setor. Entre os benefícios esperados, destacaram-se a autonomia dos processos, o cumprimento rigoroso dos cronogramas e a autorresponsabilidade das lideranças. A identificação de fatores externos, como as exigências da vigilância sanitária e a disponibilidade de tecnologia de rede, foi crucial para mapear os riscos, entre os quais a falta de engajamento dos gestores e o preenchimento incorreto de formulários. A linha do tempo estabelecida previu a conclusão das etapas de definição e execução do piloto em um intervalo de seis meses, sem a previsão de custos diretos, uma vez que a iniciativa utilizou recursos internos e ferramentas de software já disponíveis na organização.

A discussão sobre a eficácia dos sistemas de treinamento revela que uma parcela significativa das empresas, cerca de 75,3%, possui métodos que não trazem orientações efetivas aos colaboradores (Liu e Liu, 2020). Essa realidade foi confirmada na fase de diagnóstico da indústria em estudo, evidenciando a necessidade premente de investir na revisão do fluxo para garantir produtividade e redução de não conformidades. A revisão das definições dos termos técnicos foi o primeiro passo para a padronização. O levantamento das necessidades de treinamento passou a ser compreendido como um documento dinâmico, elaborado pelo recursos humanos em conjunto com as áreas, relacionando as funções aos treinamentos mensais. A inclusão de procedimentos nesse levantamento deve agora basear-se em dados concretos de desvios, reclamações de clientes via serviço de atendimento ao consumidor e resultados de auditorias internas e externas do ano anterior.

A matriz de treinamentos emergiu como o documento norteador para o período de experiência de 90 dias dos novos colaboradores. Ela define os procedimentos mínimos necessários para que o funcionário desempenhe suas funções com segurança e qualidade. A área de documentação da garantia da qualidade passou a fornecer uma lista mestre de documentos, a partir da qual os gestores classificam os treinamentos como obrigatórios, desejáveis ou não aplicáveis. Essa classificação é vital, pois, conforme apontam Nissiboim e Naveh (2018), a redução de erros operacionais está diretamente ligada à padronização dos processos, mas também à flexibilidade concedida aos gestores para identificar o que é pertinente a cada função específica. A matriz deve ser aprovada por múltiplas instâncias, incluindo segurança do trabalho e governança socioambiental, garantindo uma visão multidisciplinar da capacitação.

A planilha de monitoramento de treinamentos, gerida pelo facilitador de cada setor, tornou-se a ferramenta de controle em tempo real. Nela, o cruzamento entre o título do procedimento e o nome do colaborador permite identificar visualmente, através de cores e códigos, se o treinamento foi realizado, se está em atraso ou se não se aplica. O papel do facilitador é central para o sucesso dessa dinâmica, pois ele atua como o elo entre a operação e o setor de recursos humanos, garantindo que as evidências de treinamento sejam digitalizadas e enviadas para arquivamento. O formulário de registro de frequência e eficácia também foi otimizado, exigindo agora a descrição clara do método de avaliação, seja ele prático, por teste escrito ou debate, além da assinatura obrigatória do instrutor e do treinando.

No novo fluxo proposto, as responsabilidades são claramente distribuídas. O setor de recursos humanos gerencia os indicadores globais e mantém o arquivo legal. A garantia da qualidade define o conteúdo técnico de boas práticas de fabricação e ministra integrações para recém-contratados, estagiários e temporários. O setor de segurança do trabalho e a área de governança socioambiental estabelecem os conteúdos relativos à saúde ocupacional e preservação ambiental. Os gestores de área, por sua vez, asseguram que nenhum colaborador exerça atividades práticas sem a devida supervisão ou antes da conclusão dos treinamentos obrigatórios. Em casos de afastamentos prolongados por licença ou acidentes, o fluxo prevê a reavaliação da necessidade de requalificação, garantindo que o retorno ao trabalho ocorra com o conhecimento atualizado das normas vigentes.

A metodologia de entrega dos treinamentos foi diversificada para atender a diferentes perfis de cargos e complexidades de tarefas. Treinamentos presenciais e práticos são exigidos para processos críticos e atividades operacionais em linha de produção, onde a avaliação de eficácia é mandatória. Para cargos de gestão e coordenação, o autotreinamento via leitura de procedimentos é permitido, desde que devidamente registrado. O uso de tecnologias para treinamentos online via vídeo chamadas também foi incorporado, mantendo a exigência de registro formal de presença. Essa diversificação assegura que o material utilizado esteja sempre na versão mais atualizada, evitando que instruções obsoletas sejam transmitidas aos funcionários.

Durante a execução do projeto-piloto no setor de garantia da qualidade, observou-se a necessidade de ajustes finos nas ferramentas. A separação das colunas de identificador e título do documento na matriz de treinamentos facilitou a importação de dados do sistema computadorizado da empresa. A adesão dos gestores aos novos modelos foi considerada satisfatória, demonstrando que a clareza nas responsabilidades reduz a resistência a novos processos administrativos. A indicação do facilitador permitiu que o gestor se concentrasse na análise técnica das necessidades, enquanto a parte operacional do monitoramento ficou sob responsabilidade de um colaborador dedicado, otimizando o tempo da liderança.

A análise financeira reforça a importância do projeto. Entre janeiro e agosto de 2025, a organização registrou um prejuízo acumulado de 156.324,37 reais devido a reprovações de produtos causadas por desvios de qualidade originados em falhas operacionais. A implementação do novo fluxo de treinamento visa atacar diretamente a causa raiz desses desvios. A comparação dos indicadores de reprovação e reprocesso entre o ano de 2025 e o ano de 2026 servirá como o principal indicador de impacto da iniciativa. Além disso, indicadores de efetividade, como a contabilização mensal de desvios com causa raiz em falha humana, permitirão monitorar se a capacitação está de fato se traduzindo em execução correta no chão de fábrica.

Segundo Terribili Filho (2025), o monitoramento de indicadores de resultado e impacto é essencial para validar o sucesso de qualquer projeto organizacional. No caso desta reestruturação, as reuniões mensais entre a garantia da qualidade e o recursos humanos até o final de 2026 serão o fórum para validar se a dinâmica de atualização das planilhas permanece fluida. Espera-se que o cumprimento do cronograma de treinamento anual atinja níveis próximos à totalidade nos meses finais do ano, refletindo a eficácia da planilha de monitoramento. A expansão do modelo para os demais setores da planta industrial ocorrerá de forma escalonada, permitindo que as lições aprendidas no piloto da garantia da qualidade sejam aplicadas para evitar gargalos em áreas com maior número de colaboradores, como a produção de sólidos e líquidos.

A padronização das ferramentas de controle e a definição clara de papéis transformam o treinamento de uma atividade meramente burocrática em um ativo estratégico de conformidade. A revisão da planilha de levantamento de necessidades para um formato focado em funções, como a distinção entre analistas de validação e analistas de qualificação de fornecedores, permite um direcionamento muito mais preciso dos esforços de capacitação. Isso evita o excesso de informações irrelevantes para o colaborador e garante que o conhecimento crítico para sua função específica seja priorizado. A integração dos setores de segurança e governança na aprovação das matrizes assegura que a empresa não apenas cumpra as normas da agência sanitária, mas também as legislações trabalhistas e ambientais, mitigando riscos de multas e interdições.

A sustentabilidade do novo processo depende da manutenção da autorresponsabilidade dos setores. O facilitador não deve ser visto como um substituto do gestor, mas como um suporte operacional que garante a integridade dos dados. A digitalização das evidências e o uso de pastas de rede dedicadas facilitam a recuperação de informações durante inspeções regulatórias, eliminando a perda de registros físicos que frequentemente ocorria no modelo anterior. A transparência gerada pela planilha de monitoramento permite que a alta direção visualize rapidamente quais áreas possuem maiores atrasos na capacitação, possibilitando intervenções rápidas antes que esses atrasos se convertam em falhas produtivas ou acidentes de trabalho.

Conclui-se que o objetivo foi atingido por meio da estruturação de um fluxo de treinamento padronizado e robusto, fundamentado na criação de ferramentas de controle eficazes e na definição clara de responsabilidades departamentais. A implementação da matriz de treinamentos por função e da planilha de monitoramento, aliada à figura do facilitador setorial, proporcionou maior rastreabilidade e segurança aos processos de capacitação na indústria farmacêutica. Os resultados parciais do projeto-piloto indicam uma forte aderência dos gestores aos novos modelos, sugerindo que a redução de desvios de qualidade e de perdas financeiras será alcançada conforme o cronograma de treinamentos seja integralmente cumprido. A reestruturação não apenas atende às exigências legais da vigilância sanitária, mas promove uma cultura de excelência operacional e autorresponsabilidade, essencial para a competitividade e integridade da organização no mercado de saúde e cosméticos.

Referências Bibliográficas:

Bonesi-De Luca, F.M.; Vargas, F.B.; Formoso, C. T.; Bulhões, I.R. 2024. Método para implementação do trabalho padronizado como elemento adicional do planejamento e controle baseado em localização. Ambiente Construído 24: e131705.

Brasil. 2002. Resolução da Diretoria Colegiada n. 275, de 21 de outubro de 2002. Dispõe sobre o regulamento técnico de procedimentos operacionais padronizados aplicados aos estabelecimentos produtores/industrializadores de alimentos e a lista de verificação das boas práticas de fabricação em estabelecimentos produtores/industrializadores de alimentos. Diário Oficial da União, Brasília, 23 out. 2002, Seção 1, p. 126.

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Finocchio Júnior, J. 2020. Project Model Canvas. 2ed. Saraiva Educação, São Paulo, SP, Brasil.

Liu, C.; Liu, X. 2020. Employee training system of manufacturing enterprises for implementing industry 4.0. Journal of Physics: Conference Series. 1648: 042117.

Nissiboim, N.; Naveh, E. 2018. Process standardiztion and error reduction: a revisit from choice approach. Safety Science. 103: 43-50.

Santos, J.B.; Lange, R.S.; Lourença, C.E. 2023. BRK Ambiental Sumaré: excelência operacional e melhoria contínua. Revista de Administração Contemporânea. 27(3): e220097.

Terribili Filho, A. 2025. Indicadores de gerenciamento de projetos: implementar e monitorar para atingir objetivos. 2ed. Alta Books, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Valiukenas, C. 2013. Treinamento Técnico. p. 169-179. In: Boog, G.G.; Boog, M. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: Processos e operações. v.2. 6ed. Pearson Education do Brasil, São Paulo, Brasil.

Weiss, C.A. 2013. Programa de Integração para Novos Funcionários: Um início humanizado. p. 159-168. In: Boog, G.G.; Boog, M. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. v.2. 6ed. Pearson Education do Brasil, São Paulo, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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