Liderança
17 de dezembro de 2025
Liderança centrada em pessoas: uma análise aplicada
Para Santiago Franco Jaramillo, CEO da Cibra, liderança eficaz tem quatro pilares fundamentais: o líder, a cultura, as equipes de alta performance e a empresa humanizada
Ao longo do período iniciado em 2012, a Cibra Fertilizantes passou por um processo consistente de expansão e consolidação no mercado. Naquele ano, a empresa havia registrado um faturamento de cerca de R$ 70 milhões, com um quadro de aproximadamente 70 colaboradores. Foi então que o novo CEO assumiu e, em 2024, esses indicadores já haviam evoluído para um faturamento próximo a R$ 8 bilhões e uma equipe de 1.300 profissionais. A condução desse processo coube a Santiago Franco Jaramillo, executivo colombiano radicado na Bahia há mais de uma década, razão pela qual ele se autodenomina “colombaiano”.
Sob seu comando, a Cibra também foi reconhecida, por sete anos consecutivos, como uma excelente empresa para se trabalhar. Com tantos resultados positivos, a grande pergunta que se faz a ele é: qual o segredo? Para Santiago, não há segredo, mas muito trabalho, foco nas pessoas e uma questão que todas as lideranças deveriam se fazer: o que sustenta aqueles que sustentam as organizações? A partir dessa reflexão, ele estruturou sua concepção de liderança eficaz em quatro pilares fundamentais, que colocam as pessoas no centro da gestão: i) o líder, ii) a cultura, iii) as equipes de alta performance e iv) a empresa humanizada.
Esses pilares foram sendo construídos ao longo de sua trajetória profissional, iniciada em 1990, totalizando mais de 36 anos de experiência. E ele reconhece que sua consolidação como líder não ocorreu de forma linear, pelo contrário. No início da sua carreira de liderança, atuou de maneira mais próxima ao papel de “chefe”, aprendendo por meio de tentativa e erro, em um contexto em que a formação gerencial era predominantemente voltada à gestão de processos e não à gestão de pessoas. A partir dessas vivências, compreendeu a necessidade de equilíbrio constante entre os quatro pilares por ele identificados.
No âmbito do primeiro pilar, a liderança, Santiago sustenta que o crachá não transforma ninguém em líder, apenas em chefe, quando o estilo de atuação se baseia exclusivamente em comando e controle. Ele próprio reconhece ter exercido esse estilo em determinada fase da carreira, compreendendo posteriormente que tal abordagem não gera resultados sustentáveis.
Segundo sua visão, muitas pessoas são promovidas a cargos de liderança em razão de sua excelência técnica, mas passam a ocupar funções que exigem competências essencialmente humanas, para as quais não foram preparadas. O líder eficaz, nessa perspectiva, é aquele capaz de gerir simultaneamente três processos fundamentais: estratégia, pessoas e processos. Enquanto o chefe se concentra na operação e na execução das tarefas, o líder influencia, inspira e mobiliza pessoas para que os resultados sejam alcançados de forma sustentável.
O líder, conforme sua concepção, atua como elo entre a estratégia, entendida como visão, propósito e direção futura da organização, e os processos necessários à sua concretização. Sem esse alinhamento, a excelência operacional, por si só, não garante o alcance dos objetivos estratégicos. Na Cibra, os valores organizacionais de transparência, coragem e colaboração orientam a atuação das equipes, com foco na redução de silos organizacionais e no fortalecimento de relações de confiança. A liderança, nesse contexto, é exercida prioritariamente pelo exemplo, e não apenas pelo discurso.
Outro aspecto central destacado por Santiago é a capacidade do líder de conduzir conversas difíceis. Lideranças excessivamente “bem quistas” podem, segundo ele, evitar confrontos necessários, deixando de posicionar as pessoas certas nos lugares adequados e de enfrentar situações que impactam os resultados. O líder, portanto, deve sustentar tanto o cuidado com as pessoas quanto a responsabilidade pelos resultados, elo fundamental para a credibilidade de sua atuação.
A comunicação é apresentada por Santiago como competência estruturante da liderança. O líder precisa ser, essencialmente, um comunicador, capaz de falar de valores e cultura organizacional, exercitando o que ele denomina de “PPP”: paciência, persistência e “papagaio”, isto é, a capacidade de repetir a mensagem de forma estratégica. Enviar um e-mail, por exemplo, não garante que o problema esteja resolvido.
Quando uma liderança se comunica com uma equipe, grande parte das pessoas não compreende integralmente a mensagem por diferentes razões. Por isso, o líder deve ter paciência e persistência para repetir a mesma ideia de maneiras distintas, considerando os diferentes estilos de aprendizagem (visuais, auditivos, escritos e sinestésicos). Com o tempo, as pessoas passam a falar a mesma linguagem da liderança. Ser “papagaio”, nesse contexto, não é apenas repetir palavras, mas reforçar a mensagem por meio do exemplo contínuo na prática.
No campo da cultura organizacional, Santiago afirma que “a essência da empresa é o que garante a execução da estratégia”. Sem uma cultura forte, a estratégia não se sustenta. A cultura é compreendida como o conjunto de atitudes, crenças e valores que orientam o comportamento das pessoas dentro da organização. Nesse sentido, a empresa não premia exclusivamente o alcance de resultados, mas prioriza o reconhecimento de comportamentos alinhados aos valores institucionais. A gestão da cultura, portanto, está intrinsecamente ligada à gestão de pessoas e à construção de relações de confiança.
Ele relata que, há alguns anos, ao adquirir uma empresa, precisou contratar um grande número de pessoas e priorizou currículos e conhecimento técnico. A organização cresceu rapidamente, mas os resultados despencaram. A conclusão foi que havia uma mistura de culturas incompatíveis com os valores da Cibra, gerando comportamentos como sabotagem, competição interna, formação de silos e ocultação de problemas.
Diante desse cenário, Santiago tomou uma decisão difícil: desligou pessoalmente os profissionais que ele mesmo havia contratado. Cerca de 40 pessoas de um total de 100 foram demitidas, incluindo dois diretores, pois a empresa não conseguiria se sustentar mantendo aquele modelo de funcionamento e, após essas decisões difíceis, o clima organizacional melhorou significativamente, levando-o à compreensão de que gestão de pessoas definitivamente não é com o RH.
Atualmente, ele participa diretamente das entrevistas de todos os cargos na Cibra, exceto operadores de fábrica, realizando em média cinco entrevistas por semana, priorizando a avaliação de aspectos comportamentais em detrimento do conhecimento técnico. Os critérios de contratação e desligamento são baseados em transparência, congruência com valores e competências comportamentais. Esse modelo tem contribuído para a manutenção de níveis controlados de turnover.
Para Santiago, a cultura organizacional é compreendida como um fenômeno dinâmico, que demanda cuidado e reforço contínuos. Para sua sustentação, a Cibra faz reuniões diárias de aproximadamente 15 minutos, que funcionam como um ritual estruturante da cultura. Nesses encontros, o Manifesto do Presidente (entendido como um documento orientador) é frequentemente retomado, permitindo que seus princípios sejam continuamente lembrados e reforçados, o que fortalece, sistematicamente, a cultura organizacional. Em contextos de crise, uma cultura forte atua como elemento de coesão, mantendo o engajamento das pessoas e sua disposição para contribuir com a superação de cenários adversos.
No terceiro pilar estão as equipes de alta performance, que são definidas como aquelas capazes de gerar resultados extraordinários de forma consistente ao longo do tempo. Nessa configuração, o protagonismo individual exacerbado é desencorajado na Cibra, uma vez que a lógica do “herói” compromete a coesão da equipe. Além disso, Santiago destaca a importância das metas ambiciosas para aumento das potencialidades das equipes. Metas precisam provocar desconforto inicial nas equipes. Aquelas aceitas como fáceis de alcançar (“pode deixar, vou entregar”) não são eficazes e não tiram as pessoas de suas zonas de conforto.
O desconforto inicial estimula o time a delinear estratégias e formas alternativas de atingir os objetivos propostos, desde que, claro, sejam propostas coerentes. Santiago reconhece que as metas nem sempre são alcançadas dentro do prazo originalmente estabelecido, podendo demandar mais tempo ou diferentes caminhos. No entanto, ele ressalta que o essencial é a manutenção da meta como horizonte, mesmo que prazos e formatos de entrega sejam ajustados.
Essas metas não são atreladas à remuneração individual, pois a lógica adotada na Cibra é a de remuneração coletiva, baseada nos resultados organizacionais, com o objetivo de evitar competição interna, disputas políticas e práticas disfuncionais. Para Santiago, metas ambiciosas estão mais vinculadas a propósito do que a recompensa financeira.
A liderança humanizada, o quarto pilar, pressupõe a consciência dos próprios privilégios e o uso responsável do poder para mobilizar pessoas e recursos em prol de um bem maior. Quanto maior o cargo, maiores são as responsabilidades e o impacto das decisões, o que exige maior vigilância ética para que esse poder não seja utilizado em benefício próprio. Nessa perspectiva, o exercício da liderança desloca o foco dos direitos individuais para a responsabilidade coletiva.
Na visão de Santiago, a palavra-chave para que esses pilares caminhem juntos é “engajamento”. Enquanto a motivação, muitas vezes, é circunstancial e transitória, o engajamento sustenta o desejo genuíno de oferecer o melhor desempenho, não por obrigação ou exclusivamente pela remuneração, mas por identificação com o propósito do trabalho. O engajamento ocorre quando as pessoas estão emocionalmente conectadas à cultura e aos valores da organização, e a liderança tem papel fundamental nesse processo. Orientada para as pessoas, a liderança constitui o principal alicerce para a construção de resultados extraordinários e sustentáveis de uma organização.
Quem publicou esta coluna
Denise de Moura
