Resumo Executivo

^{Ismael Gonçalves de Lima; Marcela Gimenes Bera Oshita}

^{Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.}

Este estudo analisa como líderes adaptam seus estilos de liderança situacional às necessidades de equipes multigeracionais, considerando os níveis de maturidade, competência e comprometimento dos colaboradores. A investigação mapeia os estilos predominantes adotados por gestores em uma empresa do setor de papel e celulose, correlacionando-os com as características sociodemográficas dos líderes e as demandas de contextos operacionais como integração de novos membros, gestão de crises, definição de metas e resolução de conflitos. A pesquisa assume que a flexibilidade do líder é um fator determinante para o engajamento e a performance em cenários corporativos de diversidade geracional e inovação constante.

A liderança tem papel central na condução das dinâmicas organizacionais, especialmente no cenário do século XXI, de intensas transformações tecnológicas, sociais e econômicas. Neste contexto, líderes são desafiados a inovar, adaptar-se e guiar suas equipes de maneira estratégica. A eficácia da liderança impacta diretamente a tomada de decisões, o desenvolvimento de talentos, o clima organizacional e a gestão de conflitos (Kotter, 1996). A ausência de uma liderança estruturada pode resultar em perda de foco estratégico, queda de produtividade e aumento da rotatividade. A capacidade de adaptação, portanto, emerge como uma competência crucial para navegar em ambientes complexos e diversificados.

Dentre os modelos teóricos, a Teoria da Liderança Situacional de Hersey e Blanchard (1969) destaca-se pela premissa de que não existe um único estilo de liderança ideal para todas as situações. Estudos contemporâneos reforçam a relevância do modelo em organizações com equipes híbridas e multigeracionais, onde a adaptação rápida é imperativa (Campos e Moura, 2022). A abordagem situacional propõe que a eficácia do líder reside em sua capacidade de diagnosticar o nível de maturidade da equipe para uma tarefa e aplicar o estilo de liderança mais apropriado. Essa capacidade diagnóstica tornou-se mais crítica no cenário pós-pandemia, que exige maior empatia, flexibilidade e autonomia (Rodrigues e Barros, 2021).

O modelo descreve quatro estilos de liderança, que combinam comportamento de tarefa (direção) e de relacionamento (apoio). O estilo S1 (Direção) apresenta alta direção e baixo apoio, sendo adequado para colaboradores com baixa competência e comprometimento (maturidade M1). O estilo S2 (Orientação) combina alta direção e alto apoio, ideal para equipes com alguma competência, mas que carecem de confiança ou motivação (maturidade M2). O estilo S3 (Apoio) oferece baixo direcionamento e alto apoio, voltado para colaboradores competentes que podem apresentar insegurança (maturidade M3). O estilo S4 (Delegação) envolve baixa direção e baixo apoio, aplicado a equipes com alta competência e comprometimento (maturidade M4). O estudo também considerou a ocorrência do estilo SP (Sem Padrão), que denota uma liderança inconsistente e pode comprometer a eficácia da gestão (Hersey e Blanchard, 1986).

A complexidade do ambiente de trabalho é acentuada pela convivência de múltiplas gerações, como a Geração X, os Millennials (Geração Y) e a Geração Z, cada uma com valores e expectativas distintas (Silva e Oliveira, 2018). Essa diversidade geracional exige que os líderes ajustem seu estilo não apenas à maturidade técnica e emocional, mas também às nuances culturais de cada grupo. A liderança situacional, com sua ênfase na flexibilidade, apresenta-se como uma ferramenta estratégica para gerir essa complexidade, permitindo que o líder module sua abordagem para maximizar o engajamento de equipes heterogêneas. Conforme aponta Thommes (2024), o primeiro passo na liderança adaptativa é a percepção das mudanças necessárias para iniciar transformações apropriadas nas interações da equipe.

A pesquisa adotou uma abordagem qualitativa de caráter exploratório, conduzida entre maio e junho de 2025 em uma empresa de grande porte do setor de papel e celulose, especializada em embalagens de papelão ondulado. A organização foi selecionada por sua estrutura hierárquica definida e múltiplos níveis de liderança, o que favorece a análise da aplicação de práticas de liderança situacional. A estrutura da empresa pressupõe que os líderes adaptem seu estilo conforme o desenvolvimento, competência e motivação de suas equipes, tornando-a um campo propício para a investigação.

A coleta de dados ocorreu por meio de um questionário estruturado na plataforma Google Forms. O instrumento, baseado na Teoria da Liderança Situacional de Hersey e Blanchard (1986), apresentou cenários hipotéticos para que os participantes indicassem sua provável linha de ação, correspondente a um dos estilos de liderança (S1, S2, S3, S4 ou SP). A aplicação do questionário foi autorizada pela empresa, garantindo o cumprimento das normas éticas. A participação foi voluntária, com tempo de preenchimento estimado entre 15 e 20 minutos.

A amostra foi composta por 17 colaboradores em cargos de liderança (supervisores, líderes de equipe, coordenadores), selecionados intencionalmente. A escolha se justifica pela necessidade de investigar a prática de gestores com experiência na condução de equipes multigeracionais. Os participantes tinham entre 30 e 50 anos, refletindo a diversidade etária da gestão. A seleção de líderes com vivência prática é fundamental, pois, segundo Hersey, Blanchard e Johnson (2010), a aplicação eficaz da liderança situacional depende da capacidade do líder de diagnosticar a maturidade dos liderados e ajustar seu comportamento.

A análise dos dados foi realizada pela tabulação das respostas, identificando os estilos de liderança predominantes. Posteriormente, esses dados foram cruzados com variáveis sociodemográficas (faixa etária, escolaridade, tempo no cargo) para identificar padrões e correlações entre o perfil do líder e a preferência por determinados estilos, enriquecendo a compreensão sobre como características individuais influenciam as práticas de gestão.

A análise dos resultados dos 17 líderes revelou um perfil sociodemográfico predominantemente masculino (76%), com a maioria (71%) possuindo 40 anos ou mais. Em relação à escolaridade, 94% tinham ensino superior completo e 29% possuíam pós-graduação. Este nível de qualificação, aliado à maturidade etária, sugere uma predisposição para estilos de liderança mais flexíveis e participativos, como S3 (Apoio) e S4 (Delegação), conforme a literatura (Blanchard, 2004). A experiência profissional consolidada tende a favorecer a confiança na equipe e a descentralização de responsabilidades, especialmente com liderados de maturidade mais elevada (M3/M4).

A análise dos estilos de liderança adotados revelou a predominância do estilo S2 (Orientação), de alta direção e alto apoio. Este foi o estilo mais frequente na condução de reuniões (64,7%) e definição de metas (47,1%), indicando que os líderes buscam equilibrar diretrizes claras com diálogo e incentivo. O achado sugere que os gestores percebem suas equipes em um nível de maturidade intermediário (M2), com competência técnica, mas necessitando de suporte e alinhamento para manter o engajamento. A prevalência do S2 está em consonância com práticas de gestão que valorizam a comunicação e o desenvolvimento da autonomia (Northouse, 2018).

Em contextos que exigem intervenção assertiva, como na integração de um novo colaborador (maturidade M1), ao lidar com falhas de desempenho ou ao treinar para uma nova função, o estilo S1 (Direção) foi o mais adotado, com 64,7%, 64,7% e 82,4% de preferência, respectivamente. Essa escolha demonstra forte aderência ao modelo de Hersey e Blanchard (1986), que recomenda uma postura diretiva para situações de baixa maturidade, onde a clareza das instruções e o acompanhamento são fundamentais. A aplicação consistente do S1 nestes cenários indica que os líderes diagnosticam bem situações que demandam controle.

Por outro lado, o estilo S4 (Delegação) foi o menos utilizado, mas predominou em cenários de alta maturidade percebida. Ao lidar com colaboradores experientes e em períodos de bom desempenho, o S4 foi a escolha majoritária, com 82,4% e 64,7% de preferência, respectivamente. Isso mostra que os líderes reconhecem a competência e o comprometimento de suas equipes em contextos favoráveis. Contudo, a baixa incidência geral do S4 pode sinalizar uma dificuldade dos gestores em delegar plenamente ou uma percepção de que a maioria das equipes não atingiu o nível de maturidade M4. Essa relutância em delegar pode ser um ponto de atenção para o desenvolvimento organizacional (Drucker, 1954).

Situações de maior complexidade, como a resolução de conflitos, revelaram maior dispersão de estilos e notável incidência do estilo SP (Sem Padrão), escolhido por 47,1% dos líderes nesse cenário. A predominância do SP sugere que, diante de conflitos, muitos gestores atuam de forma reativa, sem um método consistente. A ausência de um padrão pode gerar insegurança e comprometer o clima organizacional (Schein, 2010). Em outras situações, como ao lidar com reclamações de clientes, o estilo S3 (Apoio) foi o mais utilizado (47,1%), indicando uma preferência pela resolução colaborativa de problemas.

O cruzamento com dados sociodemográficos identificou padrões. Líderes mais experientes (acima de 10 anos no cargo) e mais velhos (acima de 50 anos) demonstraram maior propensão a utilizar os estilos S3 e S4, refletindo maior confiança na equipe. Em contrapartida, líderes mais jovens (30-39 anos) ou com menos tempo de atuação (até 4 anos) concentraram-se nos estilos S1 e S2, o que pode indicar uma necessidade de afirmar autoridade e manter controle. A escolaridade também se mostrou influente: gestores com pós-graduação tenderam a adotar estilos mais participativos (S2 e S3), enquanto aqueles com ensino médio mostraram preferência pelo estilo diretivo (S1).

A análise geral dos dados aponta para uma liderança que, embora demonstre capacidade de adaptação em cenários definidos, concentra suas práticas nos estilos S1 e S2. A predominância do estilo de Orientação (S2) sugere foco no desenvolvimento das equipes, mas a subutilização do estilo de Delegação (S4) indica um potencial não explorado para o empoderamento dos colaboradores. A ocorrência do estilo SP (Sem Padrão), especialmente em situações de conflito, destaca a necessidade de desenvolver competências socioemocionais e de mediação nos líderes para garantir uma gestão mais consistente (Goleman, 1995).

A diversidade de estilos aplicados em situações de urgência, onde S1, S2, S3 e S4 apareceram de forma equilibrada, revela diferentes percepções sobre a maturidade da equipe para lidar com crises. Enquanto alguns líderes centralizam a decisão (S1), outros confiam na autonomia do time (S4), evidenciando a falta de consenso sobre a melhor abordagem sob pressão. Essa variação reforça a importância de um diagnóstico situacional preciso, pois um estilo inadequado em momento crítico pode agravar o problema. A liderança eficaz não se resume a conhecer os estilos, mas a saber quando e como aplicá-los (Kouzes e Posner, 2023).

A análise dos dados permitiu classificar os liderados nos níveis de maturidade M1 a M4, com predominância de M1 e M2 em setores operacionais e entre colaboradores mais jovens, o que justifica a aplicação frequente dos estilos S1 e S2. O nível M3 foi identificado em profissionais experientes que, por vezes, demonstram menor autoconfiança, beneficiando-se do apoio do estilo S3. O nível M4, de alta maturidade, surgiu em poucos casos, indicando potencial para maior aplicação do estilo S4, que ainda é subutilizado. A presença do estilo SP (Sem Padrão) sinaliza riscos à consistência da liderança, podendo minar a confiança da equipe.

Conclui-se que a liderança situacional é uma abordagem teórica robusta e aplicável para a gestão de equipes multigeracionais. Os resultados indicam que os líderes da empresa estudada aplicam os princípios de flexibilidade e diagnóstico, ajustando seus estilos a contextos específicos. No entanto, a forte concentração nos estilos S1 e S2, em detrimento do S4, sugere uma oportunidade de desenvolvimento focada em aumentar a confiança dos líderes para delegar e empoderar suas equipes, promovendo maior autonomia. Recomenda-se a implementação de programas de desenvolvimento de liderança que aprimorem a capacidade diagnóstica dos gestores e os incentivem a acompanhar a evolução da maturidade de suas equipes, utilizando Planos de Desenvolvimento Individual (PDIs) para fomentar a transição para níveis de maturidade mais elevados. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que os líderes da organização estudada adaptam seus estilos de liderança situacional de forma predominantemente reativa e focada em orientação (S2), com uma subutilização do estilo delegador (S4), refletindo uma percepção de maturidade intermediária em suas equipes multigeracionais.

Referências:
Blanchard, K. H. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho. Porto Alegre: Bookman, 2004.
Campos, R.; Moura, J. Liderança e transformação digital. Revista Brasileira de Gestão, v. 24, n. 3, 2022.
Chiavenato, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
Drucker, P. F. The practice of management. New York: Harper & Row, 1954.
Goleman, D. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
Hersey, P.; Blanchard, K. H. Management of organizational behavior: utilizing human resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1969.
Hersey, P.; Blanchard, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
Hersey, P.; Blanchard, K. H.; Johnson, D. E. Gestão do Comportamento Organizacional: Liderando Pessoas. 9. ed. São Paulo: Pearson Education, 2010.
Kotter, J. P. Leading change. Boston: Harvard Business Review Press, 1996.
Kouzes, J. M.; Posner, B. Z. O desafio da liderança: como fazer o extraordinário acontecer. 7. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2023.
Northouse, P. G. Leadership: theory and practice. Thousand Oaks: SAGE Publications, 2018.
Rodrigues, J. M.; Barros, E. Liderança no novo normal: um estudo em organizações brasileiras. Revista de Administração Pública, v. 55, 2021.
Schein, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 2010.
Silva, R. O.; Oliveira, C. A. Gestão de Pessoas e Gerações: desafios e estratégias para liderar equipes multigeracionais. São Paulo: Atlas, 2018.
Thommes, M. S. Mudança de rumo: como as equipes constroem transições de estilo de liderança adaptáveis em contextos dinâmicos. SAGE Journals, 2024.

---

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

_{Saiba mais sobre o curso; clique aqui:}