Resumo Executivo

_{Autora: Bruna de Abreu e Silva Adad — Orientadora: Juliana Schneider Mesquita}

^{Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.}

Este estudo analisa como os estilos de liderança influenciam a motivação de colaboradores em uma empresa de geração distribuída de energia solar, setor de alta qualificação técnica e inovação. Em um mercado competitivo, a gestão de pessoas e a promoção da saúde mental são diferenciais estratégicos (Dias e Borges, 2015). A liderança é um processo de influência direta sobre as atividades do grupo, impactando o estabelecimento de metas e a concretização de objetivos corporativos (Robbins, 2002; Molina e Molina, 2022). A forma como a liderança é exercida afeta o clima organizacional, a produtividade e o bem-estar.

A complexidade da liderança reside em equilibrar as demandas organizacionais com as necessidades individuais. Um líder eficaz, segundo Sobral (2008), constrói relações de confiança e um ambiente focado no bem-estar, sem negligenciar os resultados da empresa. A escolha do estilo de liderança é uma característica do gestor, baseada em sua percepção sobre como gerenciar informações, processos e pessoas (Lucattelli et al., 2021). A tendência contemporânea valoriza uma liderança humanizada, que promove empatia, engajamento e motivação, elementos essenciais para uma organização competitiva (Maximiano, 2011). Liderança, portanto, é a arte de direcionar colaboradores para metas alinhadas aos seus valores e aos objetivos estratégicos da organização.

A motivação dos colaboradores é uma variável crítica. A relação líder-liderado depende de características individuais e do ambiente de trabalho, que interfere diretamente na motivação (Tadeucci, 2009; Soares, 2021). Motivação é o processo que governa a intensidade, a direção e a persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar uma meta (Robbins, 2005). A liderança eficaz é um catalisador para fortalecer a motivação. O sucesso sustentável de uma organização depende da interdependência entre a qualidade da liderança e o nível de motivação da equipe (Gil, 2007).

Uma função primordial da liderança é criar estímulos para manter os colaboradores motivados, o que exige compreender suas necessidades individuais. Quando líderes demonstram respeito por essas necessidades, fomentam um ambiente positivo e contribuem para o sucesso organizacional (Tajra e Santos, 2014). Esta pesquisa avalia como os estilos de liderança autocrático, liberal e democrático impactam as decisões, os procedimentos e as relações humanas, influenciando a motivação diante dos desafios organizacionais (Araújo e Ferreira, 2009).

A relevância do estudo é amplificada pelo debate sobre saúde mental nas organizações. Compreender o papel do líder na construção de um ambiente saudável e motivador é crucial para o bem-estar, a produtividade e a retenção de talentos (Salomão et al., 2025). Ao analisar uma empresa do setor de energia solar, este trabalho oferece insights práticos sobre como as ações dos líderes podem ser aprimoradas para conduzir equipes de forma alinhada às suas necessidades motivacionais. Os achados indicam que os líderes exercem um misto de comportamentos, ora inspiradores, ora baseados em recompensas, oferecendo um campo para o desenvolvimento de estratégias de gestão mais eficazes.

A metodologia é uma pesquisa aplicada, com abordagem quantitativa-descritiva, visando analisar os estilos de liderança e seu impacto na motivação (Lakatos e Marconi, 2010). Foi aplicado um questionário estruturado com escalas e variáveis para mensurar a percepção dos funcionários (Gil, 2002). A pesquisa bibliográfica e documental forneceu o alicerce teórico para a análise dos dados empíricos (Marconi e Lakatos, 2003).

O instrumento foi um questionário online aplicado a colaboradores de uma empresa de energia solar com 130 funcionários. A amostra não probabilística foi de 61 colaboradores voluntários, que responderam ao questionário entre maio e julho de 2025 via Google Forms. O questionário utilizou escalas validadas: para os estilos de liderança, uma adaptação dos estudos de Fonseca e Porto (2013) e Silva, Ruffato e Gonçalves (2023); para a motivação, uma adaptação da escala de Gagné et al. (2015). Ambas usaram o formato Likert de 5 pontos.

Todos os participantes assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), autorizando o uso anônimo dos dados. A pesquisa foi dispensada da submissão ao Comitê de Ética por se tratar de uma pesquisa de opinião com participantes não identificados. A análise dos dados, via Excel, incluiu frequências, médias, medianas e correlações (Hair et al., 2010).

Reconhecem-se as limitações metodológicas. A abordagem quantitativa não captura a profundidade das experiências individuais, e a amostra não probabilística limita a generalização dos resultados. Apesar disso, os dados fornecem uma base sólida para a discussão sobre a relação entre liderança e motivação no contexto da empresa estudada, oferecendo insights para gestores e pesquisadores.

Os resultados mostram que o desempenho organizacional é impactado pelos estilos de liderança, um elemento crítico para o sucesso e a vantagem competitiva (Oliveira, 2012). A análise focou na Liderança Transacional e Transformacional. Os dados demonstram uma predominância da Liderança Transacional (M=3,62) sobre a Transformacional (M=2,97). O nível de motivação geral é moderado (M=3,35), indicando potencial não explorado. A Liderança Transformacional, que visa o engajamento através da inspiração, é percebida com menos intensidade, sugerindo uma oportunidade perdida de fortalecer o vínculo emocional e a visão compartilhada.

Na Liderança Transformacional, a percepção de que o líder une o grupo em torno de um objetivo comum foi bem avaliada (M=4,33), com 82% dos respondentes concordando. Isso revela capacidade de cooperação e alinhamento, em consonância com a literatura que aponta este estilo como promotor de um senso de direção coletiva (Bass, 1985; Belo et al., 2024). No entanto, a percepção sobre o oferecimento de feedback positivo para bom desempenho (M=3,89) foi intermediária, com um número expressivo de colaboradores neutros ou em discordância, sinalizando uma área para desenvolvimento. O feedback é um pilar da liderança transformacional, promovendo desenvolvimento e valorização (Fonseca e Porto, 2013).

Outras dimensões da Liderança Transformacional tiveram resultados mistos. A maioria (77,1%) discordou que a liderança “geralmente não reconhece o bom desempenho”, indicando percepção de valorização. Contudo, a clareza sobre os objetivos da equipe (M=3,77) foi moderada, o que pode gerar incerteza (Ferreira, Martins e Santos, 2021). A capacidade do líder de inspirar com planos para o futuro também recebeu avaliação menos afirmativa, um ponto crítico, pois o líder transformacional deve ser um modelo de visões e propósitos (Bass e Avolio, 1999; Vizeu, 2011). Por outro lado, a consideração pelas necessidades pessoais (M=3,75) foi bem avaliada, uma característica central deste estilo (Dias e Borges, 2015). A insistência no melhor desempenho da equipe (M=4,34) também foi um ponto forte, corroborando que a relação líder-liderado na empresa se baseia em respeito e busca por alta performance (Cunha e Rodrigues, 2022).

A Liderança Transacional, percebida como mais forte (M=3,62), baseia-se na autoridade e na troca de recompensas por desempenho (Burns, 1978). Os resultados mostram que os líderes deixam claro o que fazer para serem recompensados (M=3,20), embora a percepção não seja unânime. A negociação de recompensas não foi fortemente percebida. O estilo se manifesta mais na gestão por exceção, onde o líder mostra descontentamento com baixo desempenho (M=3,50), evidenciando foco no monitoramento e correção de falhas (Soares, 2021). A análise de correlação revelou uma associação positiva e significativa entre os dois estilos (r=0,518), indicando que coexistem de forma complementar. Os líderes são percebidos como transacionais com alguns comportamentos transformacionais, o que é consistente com a teoria de que os estilos variam com a situação (Bass & Avolio, 1994).

A análise da motivação revelou um panorama intrigante. O nível geral é moderado (M=3,35), mas há disparidade entre os fatores. A motivação intrínseca, como orgulho de pertencer à empresa (M=4,64), prazer em realizar o trabalho (M=4,59) e identificação com os valores da organização (M=4,51), apresentou médias muito elevadas. Em contraste, a motivação extrínseca, como buscar aprovação (M=3,10), obter respeito (M=3,00) e evitar críticas (M=2,72), teve médias mais baixas. Isso revela um paradoxo: a liderança predominante é transacional (focada em fatores extrínsecos), mas a principal fonte de motivação dos colaboradores é intrínseca, ligada ao significado e à realização pessoal.

Essa dualidade é reforçada pela correlação de Pearson. Não foi encontrada associação estatisticamente significativa entre Liderança Transformacional e motivação (r=0,063). No entanto, identificou-se uma correlação positiva e significativa entre Liderança Transacional e motivação (r=0,368). Este resultado contraintuitivo sugere que, no contexto da empresa, as práticas de controle e recompensas do estilo transacional são o que mais impactam o engajamento, mesmo que os colaboradores valorizem fatores intrínsecos. A estrutura transacional pode fornecer a segurança e clareza necessárias para que a motivação intrínseca floresça.

A organização possui um alto potencial de engajamento intrínseco que não está sendo plenamente alavancado pelo estilo de liderança predominante. O foco em práticas transacionais garante conformidade e desempenho de curto prazo, mas o fortalecimento de práticas transformacionais — como desenvolver uma visão inspiradora, fornecer feedback construtivo e valorizar o indivíduo — poderia alinhar a gestão com as fontes de motivação já existentes. Tal alinhamento tem o potencial de destravar níveis mais altos de inovação, comprometimento e engajamento a longo prazo, transformando o paradoxo motivacional em sinergia.

As implicações práticas são significativas. Para a empresa, uma liderança exclusivamente transacional é insuficiente para maximizar o potencial de uma força de trabalho qualificada e intrinsecamente motivada. O investimento no desenvolvimento de competências transformacionais nos líderes pode potencializar a inovação e o desempenho. Para os líderes, os achados ressaltam a necessidade de aprimorar habilidades de comunicação, feedback e inspiração. Para os colaboradores, a pesquisa indica um potencial inexplorado para um engajamento mais profundo, que poderia ser ativado por uma liderança mais transformacional.

Em suma, este estudo detalha a interação entre liderança e motivação. Identificou-se a predominância de um estilo transacional em uma organização cujos colaboradores são movidos por fatores intrínsecos, revelando um paradoxo motivacional. A correlação positiva entre o estilo transacional e a motivação sugere que estrutura e clareza são importantes, mas o potencial para um engajamento sustentável reside no fortalecimento das práticas de liderança transformacional. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que, na organização estudada, o estilo de liderança transacional é o mais percebido e se correlaciona positivamente com a motivação, apesar de os colaboradores relatarem uma forte orientação para fatores motivacionais intrínsecos, o que aponta para a necessidade de um desenvolvimento de lideranças que equilibre a eficiência transacional com a inspiração e o desenvolvimento transformacional.

Referências:
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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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