Gestão De Pessoas
10 de dezembro de 2025
Remuneração e benefícios como fatores de bem-estar psicológico organizacional
Isabela Conceição Braga; Bruno Gomes Pereira
Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
Este estudo analisou a contribuição das práticas de remuneração e benefícios para o bem-estar psicológico dos colaboradores, a partir da percepção de estudantes de MBA em Gestão de Pessoas de uma instituição privada em São Paulo. A investigação buscou identificar a percepção sobre os benefícios oferecidos, avaliar sua relação com a saúde mental e propor recomendações para alinhar políticas organizacionais às necessidades psicossociais dos trabalhadores. A relevância da análise reside na crescente pressão por performance e nas transformações do mundo corporativo, que posicionam a saúde mental como pilar estratégico para a sustentabilidade das organizações. Negligenciar o bem-estar psicológico resulta em custos como absenteísmo, presenteísmo, queda de produtividade e rotatividade, tornando imperativa a busca por soluções eficazes (OMS, 2022).
As políticas de remuneração e benefícios são ferramentas que influenciam a percepção de valorização e segurança dos colaboradores. Sua eficácia, contudo, depende da capacidade de transcender o cumprimento de obrigações contratuais para se conectar com as necessidades psicossociais da força de trabalho. A literatura aponta que ambientes que promovem o bem-estar são mais propensos a reter talentos e fomentar a inovação (Ferreira; Mendes, 2020). A articulação entre incentivos financeiros e suporte à saúde mental configura-se como um diferencial competitivo, refletindo a maturidade da gestão. A ausência de um olhar integrado pode levar a um cenário onde empresas investem em benefícios robustos que falham em mitigar os altos níveis de estresse e esgotamento.
A fundamentação teórica baseia-se em abordagens da motivação e saúde no trabalho. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (1959) é um arcabouço fundamental, distinguindo fatores higiênicos (salário, benefícios) de fatores motivacionais (reconhecimento, crescimento). Segundo a teoria, bons benefícios evitam a insatisfação, mas não garantem, por si sós, a satisfação. Para que a motivação ocorra, a organização deve investir em elementos que promovam o desenvolvimento individual. Estudos recentes, como os de Siqueira e Padovan (2020), corroboram essa visão, destacando que a combinação de políticas salariais justas com benefícios voltados à saúde mental cria um ciclo virtuoso de bem-estar e produtividade. Costa e Almeida (2023) reforçam que estratégias de remuneração alinhadas às necessidades emocionais são determinantes para a construção de ambientes corporativos mais saudáveis.
A urgência do tema é amplificada por dados globais. A Organização Mundial da Saúde (OMS, 2022) alerta que transtornos como ansiedade e depressão, associados ao trabalho, geram perdas econômicas trilionárias anualmente. A transição para modelos de trabalho flexíveis e digitais, embora benéfica, intensificou as pressões sobre os colaboradores, borrando as fronteiras entre vida pessoal e profissional e exigindo uma postura mais proativa das empresas no cuidado com a saúde mental (Santos; Lima, 2021). Ambientes que não priorizam o bem-estar tornam-se suscetíveis à toxicidade organizacional, manifestada em desmotivação e queda de desempenho (Bakke; Oliveira, 2021). Portanto, analisar a percepção dos colaboradores sobre a eficácia das políticas de benefícios é essencial para diagnosticar lacunas e orientar estratégias.
O problema de pesquisa que norteou este trabalho foi: de que forma as estratégias de remuneração e benefícios contribuem para o bem-estar psicológico dos colaboradores? A hipótese foi que, embora benefícios tradicionais sejam valorizados, são insuficientes para promover o bem-estar de forma isolada, sendo necessária sua integração com políticas de flexibilidade, apoio à saúde mental e uma cultura de liderança empática. A escolha de estudantes de MBA em Gestão de Pessoas se justifica por seu duplo papel: são colaboradores que vivenciam os efeitos dessas políticas e futuros gestores responsáveis por sua implementação, o que confere às suas percepções relevância estratégica e prática.
O estudo foi uma pesquisa aplicada, com abordagem quantitativa e delineamento descritivo, conduzido pelo método survey (Gil, 2019), que permite a coleta de dados padronizados para identificação de padrões (Babbie, 2010). A abordagem quantitativa foi fundamental para mensurar numericamente as percepções por meio de escalas, permitindo análises estatísticas para descrever a frequência de estresse, os níveis de satisfação e o impacto percebido dos benefícios na saúde psicológica (Creswell, 2021).
O instrumento de coleta foi um questionário estruturado no Google Forms, baseado em referenciais teóricos (Herzberg, 1959; Siqueira; Padovan, 2020). O questionário continha 12 perguntas em três blocos: perfil demográfico e profissional; percepção sobre remuneração e benefícios; e percepção sobre saúde mental. As questões eram predominantemente fechadas, utilizando escalas Likert de cinco pontos e múltipla escolha, além de uma questão aberta para sugestões. As respostas abertas foram tratadas pela análise de conteúdo de Bardin (2011), permitindo a extração de insights qualitativos.
A pesquisa foi realizada com estudantes de MBA em Gestão de Pessoas de uma instituição privada em São Paulo. A amostra foi não probabilística por conveniência, com 203 participantes válidos, matriculados no curso e com vínculo empregatício ativo. A escolha do público foi estratégica, pois aliam experiência prática à formação teórica. O número de participantes foi considerado robusto para análises descritivas, conforme recomendações de Hair et al. (2009) para amostras superiores a 100 respondentes.
A coleta de dados ocorreu remotamente entre 10 e 20 de maio de 2025, via link do questionário em grupos de WhatsApp. Os participantes foram informados sobre os objetivos, a voluntariedade e a garantia de anonimato, consentindo por meio do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE). Os dados foram organizados no Microsoft Excel e submetidos à estatística descritiva (frequências, médias, percentuais) para interpretação alinhada aos objetivos do estudo (Severino, 2016).
O perfil dos respondentes revelou uma amostra majoritariamente feminina (72,4%), concentrada na faixa de 25 a 44 anos (75,4%) e em cargos de Técnicos/Analistas (45,8%) e Supervisores/Coordenadores (26,1%). Essa composição reflete a realidade da área de Gestão de Pessoas. A predominância feminina sugere maior sensibilidade a benefícios ligados ao equilíbrio e saúde mental, dado que mulheres frequentemente enfrentam sobrecarga de papéis sociais (Sousa et al., 2021). A concentração em cargos intermediários garante que as percepções estejam ancoradas na vivência cotidiana das políticas organizacionais (Siqueira; Padovan, 2020).
Os resultados sobre a avaliação dos benefícios indicaram percepção majoritariamente positiva, com 68,9% dos participantes classificando-os como “satisfatórios” ou “muito satisfatórios”. Contudo, um terço da amostra demonstrou neutralidade (15,3%) ou insatisfação (15,8%). A neutralidade é um ponto de atenção, pois pode sinalizar que os benefícios, embora existentes, não são percebidos como um diferencial. Este achado dialoga com Bakke e Oliveira (2021), que defendem que pacotes de benefícios estáticos e não alinhados às demandas contemporâneas perdem sua eficácia. A falta de personalização pode transformar um potencial motivador em um item indiferente.
A análise do impacto percebido dos benefícios no bem-estar psicológico revelou uma lacuna crítica. Apenas 28,1% dos respondentes afirmaram que os benefícios contribuem “significativamente” para seu bem-estar, enquanto a maioria (53,7%) percebe uma ajuda “parcial”. O dado é alarmante, pois demonstra que, mesmo quando os benefícios são satisfatórios, seu efeito na saúde mental é limitado. Isso corrobora as diretrizes da OMS (2022), que apontam a insuficiência de benefícios convencionais para lidar com as demandas psicológicas do trabalho moderno. A discrepância sugere que as empresas precisam ir além do básico, incorporando programas de apoio psicológico e políticas de flexibilidade.
Essa desconexão é evidenciada pela frequência de estresse relatada: 48,3% dos participantes afirmaram conviver com estresse “constante” ou “frequente”. Este achado expõe um paradoxo: como pode haver alta satisfação com benefícios e, ao mesmo tempo, níveis tão elevados de estresse? A resposta pode estar no modelo Demanda-Controle de Karasek (1979), que postula que o estresse ocupacional não é reduzido apenas por recursos (benefícios), mas pela combinação de altas demandas com baixo controle sobre as tarefas. Assim, um excelente pacote de benefícios não neutraliza os efeitos de uma carga de trabalho excessiva ou uma cultura de pressão constante.
A percepção sobre as ações de saúde mental nas empresas revelou que 49,3% dos respondentes não identificam iniciativas consistentes em suas organizações. Somado ao fato de que apenas 18,7% acreditam que o bem-estar psicológico é “totalmente” valorizado, evidencia-se um hiato entre o discurso e a prática. Muitas empresas promovem campanhas pontuais, mas falham em integrar a saúde mental como pilar estratégico (Siqueira; Padovan, 2020). Essa falta de consistência gera desconfiança, fazendo com que os colaboradores percebam as iniciativas como marketing, e não como um compromisso genuíno. A segurança psicológica, essencial para o engajamento, só é construída com coerência (Kahn, 1990).
As sugestões coletadas na questão aberta (Bardin, 2011) foram agrupadas em quatro eixos. O primeiro foi a necessidade de programas estruturados de saúde mental, incluindo acesso facilitado a psicoterapia. O segundo foi a busca por maior flexibilidade e equilíbrio na carga de trabalho, conectando-se à necessidade de maior controle para mitigar o estresse (Karasek, 1979). O terceiro eixo apontou para a importância da cultura e da liderança, com críticas a gestores despreparados e à falta de canais de escuta, destacando que o bem-estar depende da qualidade das relações interpessoais.
O quarto eixo das sugestões foi a necessidade de revisão dos pacotes de benefícios para que dialoguem com tendências como bem-estar integral e apoio a atividades físicas. Essa demanda por modernização explica a neutralidade de parte da amostra e reforça que os benefícios precisam ser dinâmicos para manter sua relevância (Ferreira, 2022). A integração desses achados qualitativos com os dados quantitativos permite um diagnóstico robusto: os colaboradores valorizam os benefícios, mas os consideram insuficientes e desconectados de suas reais necessidades, ansiando por uma abordagem mais holística que combine recursos materiais com suporte emocional, flexibilidade e uma cultura de confiança.
A discussão dos resultados confirma a tese central do estudo. Os paradoxos identificados — alta satisfação com benefícios versus alto estresse; discurso de valorização versus percepção de descaso — são explicados pela Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (1959). Os benefícios atuam como fatores higiênicos: sua presença evita a insatisfação, mas não gera satisfação e bem-estar de forma proativa. Para isso, são necessários fatores motivacionais, como reconhecimento e um ambiente psicologicamente seguro. O modelo Demandas-Recursos de Trabalho (JD-R) de Bakker e Demerouti (2007) complementa essa análise, mostrando que, para combater o esgotamento, as organizações precisam não apenas oferecer recursos (benefícios), mas também reduzir as demandas excessivas (carga de trabalho).
Este estudo conclui que as práticas de remuneração e benefícios, embora positivamente avaliadas, são insuficientes para promover de forma consistente o bem-estar psicológico. Os resultados revelaram um cenário paradoxal, no qual a satisfação com os benefícios coexiste com altos níveis de estresse e uma percepção de que as empresas não valorizam plenamente a saúde mental. A análise demonstrou que os benefícios tradicionais atuam como fatores higiênicos que evitam a insatisfação, mas não geram bem-estar de forma proativa. A lacuna entre o discurso organizacional e a prática efetiva foi um dos achados mais significativos, indicando que muitas iniciativas de saúde mental são percebidas como pontuais. As implicações práticas apontam para a necessidade de as organizações transcenderem o modelo tradicional de compensação, adotando uma abordagem holística que integre benefícios financeiros com políticas de saúde mental, flexibilidade e desenvolvimento de lideranças empáticas.
As limitações do estudo incluem o perfil específico da amostra (estudantes de MBA em Gestão de Pessoas) e a predominância feminina, o que pode limitar a generalização dos resultados. Pesquisas futuras poderiam ampliar o escopo para diferentes públicos e utilizar metodologias qualitativas para explorar as nuances subjetivas da relação entre trabalho e bem-estar. Apesar das limitações, o estudo oferece contribuições valiosas ao fornecer um diagnóstico das expectativas dos colaboradores e reforçar a importância de alinhar as políticas de gestão às demandas psicossociais do século XXI. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que as práticas de remuneração e benefícios, embora positivamente avaliadas, são insuficientes para promover o bem-estar psicológico de forma isolada, exigindo uma integração com estratégias de saúde mental, flexibilidade e liderança humanizada. Apenas essa abordagem integrada permitirá que as organizações transformem o cuidado com a saúde mental em um diferencial competitivo sustentável.
Referências:
Babbie, E. The practice of social research. 12 ed. Wadsworth Cengage Learning, Belmont, EUA, 2010.
Bakke, O.; Oliveira, R. Saúde mental nas organizações: desafios contemporâneos e práticas emergentes. Revista Brasileira de Gestão e Desenvolvimento, v. 17, n. 2, p. 95–112, 2021.
Bakker, A. B.; Demerouti, E. The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, v. 22, n. 3, p. 309–328, 2007.
Bardin, L. Análise de conteúdo. Edições 70, Lisboa, Portugal, 2011.
Costa, R.; Almeida, L. Qualidade de vida no trabalho e saúde mental: desafios da gestão de pessoas. Revista de Administração Contemporânea, v. 27, n. 1, p. 32–48, 2023.
Creswell, J. W. Pesquisa qualitativa e quantitativa em ciências sociais. 5 ed. Artmed, Porto Alegre, RS, 2021.
Ferreira, R. S. O impacto dos benefícios corporativos na retenção de talentos. Atlas, São Paulo, SP, 2022.
Ferreira, R. S.; Mendes, L. A. Políticas de remuneração e saúde mental no trabalho: desafios contemporâneos. FGV, Rio de Janeiro, RJ, 2020.
Gil, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 7 ed. Atlas, São Paulo, SP, 2019.
Hair, J. F.; Black, W. C.; Babin, B. J.; Anderson, R. E.; Tatham, R. L. Análise multivariada de dados. 6 ed. Bookman, Porto Alegre, RS, 2009.
Herzberg, F. The motivation to work. John Wiley & Sons, New York, EUA, 1959.
Kahn, W. A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, v. 33, n. 4, p. 692–724, 1990.
Karasek, R. A. Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, v. 24, n. 2, p. 285–308, 1979.
Organização Mundial da Saúde [OMS]. Saúde mental no trabalho: diretrizes globais. OMS, Genebra, Suíça, 2022.
Santos, P.; Lima, F. A relação entre clima organizacional e bem-estar psicológico: uma análise contemporânea. Revista Psicologia e Trabalho, v. 24, n. 3, p. 50–62, 2021.
Severino, A. J. Metodologia do trabalho científico. 24 ed. Cortez, São Paulo, SP, 2016.
Siqueira, M. M. M.; Padovan, V. A. Saúde mental e trabalho: um olhar da psicologia organizacional. Revista de Psicologia Organizacional, v. 12, n. 1, p. 12–28, 2020.
Sousa, L.; Almeida, R.; Pereira, S. Percepção de suporte organizacional e saúde mental: estudo com trabalhadores do setor privado. Revista Brasileira de Psicologia, v. 14, n. 2, p. 45–60, 2021.
Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq
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