Resumo Executivo

Allan Santos Farias; Nataly Maria Viva de Toledo

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

No cenário empresarial contemporâneo, caracterizado por mudanças aceleradas, alta competitividade e mercados saturados, os processos de rebranding têm se tornado estratégicos para a sobrevivência e o crescimento das organizações. A necessidade de se diferenciar dentro dos mercados impulsiona empresas a repensarem suas identidades de marca de forma mais frequente, exigindo abordagens estruturadas para o gerenciamento desses processos complexos (Pereira, 2023). O rebranding é definido como um processo de transformação da identidade organizacional que vai muito além de mudanças superficiais, envolvendo a reestruturação da marca em múltiplas dimensões e buscando a cocriação de valor com seus stakeholders (Hakala et al., 2020). Essa cocriação é essencial, pois os stakeholders, especialmente os clientes e a comunidade, desempenham um papel crítico na percepção e aceitação da nova marca. Fatores como a evolução do mercado, fusões e aquisições, gestão da reputação ou reposicionamento estratégico são razões comuns que justificam a necessidade de uma renovação de marca. A marca é um dos ativos intangíveis mais valiosos de uma organização, transcendendo o aspecto puramente visual de um logotipo. Ela é a representação da identidade, dos valores e da promessa que a empresa faz ao seu público, englobando várias das percepções e sentimentos que os stakeholders nutrem em relação à organização. Em um ambiente de negócios onde produtos e serviços são facilmente replicáveis, uma identidade de marca forte e coerente é o que permite a uma organização ocupar um lugar distinto e duradouro na mente do consumidor, servindo como alicerce para a construção de brand equity e ponto de partida para decisões estratégicas (Kotler e Keller, 2012). Por essa razão, a gestão da marca e, consequentemente, os projetos de sua renovação são de fundamental importância para a sustentabilidade e o crescimento a longo prazo das empresas. Apesar de sua importância, a execução de projetos de rebranding, especialmente em consultorias e agências criativas, frequentemente carece de uma metodologia de gestão formalizada. Muitas vezes, estes projetos são conduzidos de forma empírica e intuitiva, o que acarreta riscos significativos relacionados ao controle de escopo, prazo, custo e qualidade. A literatura demonstra que a integração entre a gestão de projetos e o marketing estratégico resulta em melhorias significativas no posicionamento, na proximidade com o cliente e na padronização dos processos (Marques e Lima, 2017). A Gestão de Projetos, consolidada em guias como o PMBOK (PMI, 2021), oferece um arcabouço robusto para o planejamento e controle de projetos. No entanto, a aplicação de suas abordagens tradicionais, caracterizadas por um planejamento linear e fases sequenciais rígidas, frequentemente entra em conflito com a natureza fluida e incerta dos processos de rebranding. Conforme aponta Liu (2024), projetos de marca são dinâmicos e as estratégias convencionais de gestão de projetos muitas vezes não conseguem se adaptar com a velocidade necessária às mudanças de mercado e ao feedback dos stakeholders, resultando em processos engessados que podem limitar a inovação. Diante dessas limitações, abordagens modernas emergem como soluções complementares e mais adequadas. A Gestão Ágil, por exemplo, valoriza a flexibilidade e a entrega incremental através de ciclos curtos, permitindo que as equipes se adaptem rapidamente a novas informações (Liu, 2024). Contudo, um elemento crítico que vai além da escolha da metodologia é a sistematização das lições aprendidas. A captura contextualizada deste conhecimento ao final de cada projeto é o que permite a evolução contínua dos processos, transformando a experiência em um ativo organizacional estratégico (Guzzo, 2023). O presente estudo justifica-se pela crescente necessidade de profissionalização dos processos em consultorias criativas, agências de marketing e estúdios de design, que enfrentam a pressão por entregas mais eficientes e resultados mensuráveis. A relevância reside na abordagem de uma lacuna tanto prática quanto teórica: a ausência de frameworks de gestão de projetos que sejam especificamente adaptados às particularidades do trabalho de branding, que precisa combinar a flexibilidade necessária ao processo criativo com o rigor metodológico que garante a previsibilidade e a qualidade.

O delineamento metodológico foi concebido com uma natureza qualitativa, adotando como estratégia o estudo de caso único. Essa escolha permitiu a análise aprofundada de um fenômeno em seu contexto real, possibilitando uma investigação detalhada das ineficiências de gestão em um ambiente dinâmico. O estudo de caso único é apropriado para investigar situações do cotidiano onde se busca a compreensão e explicação da dinâmica das relações sociais e operacionais. O objeto de estudo foi um projeto completo de rebranding, denominado Virada de Marca, conduzido durante cinco semanas, entre junho e julho de 2025, por uma consultoria criativa de pequeno porte sediada em Belo Horizonte, Minas Gerais. O caso foi selecionado por sua representatividade dos desafios enfrentados por empresas do setor que operam de forma empírica, sem uma metodologia de gestão formalizada. O projeto para o cliente, referido como marca X, consistiu em uma reestruturação completa de sua identidade, visando um novo posicionamento de mercado. O escopo do projeto Virada de Marca era abrangente, englobando desde o diagnóstico de negócio e alinhamento estratégico até o desenvolvimento completo da identidade visual, incluindo naming, logo, tom de voz e manual de marca, além do planejamento de lançamento e posicionamento online. A complexidade intrínseca de um processo de rebranding, que transcende mudanças superficiais e busca a cocriação de valor com seus stakeholders (Hakala et al., 2020), tornou este caso ideal para a análise da aplicação e da necessidade de ferramentas de gestão de projetos. A coleta de dados foi realizada por meio da análise de múltiplas fontes de evidência, garantindo a robustez e a fidedignidade. Utilizou-se a análise documental dos artefatos produzidos durante o projeto, como a proposta comercial, o cronograma de atividades e registros de controle, para compreender o planejamento inicial. Adicionalmente, empregou-se a observação participante, na qual houve o registro em diário de campo das dinâmicas de trabalho, dos processos de tomada de decisão e dos desafios empíricos enfrentados em tempo real. Atuando como membro da equipe, foi possível capturar nuances que não estariam presentes em documentos formais, como falhas de comunicação e soluções improvisadas. Em um segundo momento, para aprofundar o diagnóstico, foram aplicadas retroativamente ferramentas específicas de gestão e análise. A Análise SWOT foi utilizada para estruturar a avaliação do processo, identificando forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Essa análise foi crucial para mapear os fatores internos e externos que impactaram a estratégia do projeto. A análise dos dados coletados foi conduzida de forma crítica e comparativa. O processo executado na prática pela consultoria foi contrastado com as boas práticas e áreas de conhecimento dispostas no Guia PMBOK (PMI, 2021). As dificuldades e falhas observadas, especialmente aquelas relacionadas ao gerenciamento de cronograma, indicadores de desempenho e ao processo de pós-projeto, foram categorizadas e analisadas à luz de um referencial teórico abrangente que inclui metodologias ágeis (Liu, 2024) e a gestão do conhecimento através de lições aprendidas (Guzzo, 2023). A ausência de um processo formal para documentar acertos e erros foi observada como uma falha significativa no encerramento do projeto, o que representa uma perda de conhecimento organizacional (Chaves et al., 2016; Guzzo, 2023), impedindo a otimização de projetos futuros. O desenvolvimento do framework proposto foi um processo construtivo e iterativo, realizado em três etapas. Primeiramente, realizou-se um diagnóstico a partir da análise dos problemas identificados no caso. Em seguida, buscou-se na fundamentação teórica soluções e boas práticas que pudessem endereçar diretamente as falhas observadas, recorrendo a conceitos de metodologias ágeis (Liu, 2024) e gestão do conhecimento (Guzzo, 2023). Esta abordagem permitiu não apenas diagnosticar os problemas, mas também fundamentar a proposição de um framework de gestão adaptado para a realidade de consultorias criativas, visando transformar o conhecimento tácito da equipe em um processo estruturado e replicável.

A análise aprofundada do projeto de rebranding da marca X revelou que o desafio estratégico era triplo: resolver um problema crítico de naming que impactava negativamente a imagem online; atender à necessidade de um reposicionamento estratégico para atuar no mercado de inteligência artificial; e superar a dificuldade em diversificar os canais de aquisição de clientes. O projeto foi planejado para ser executado em cinco semanas, seguindo um fluxo de trabalho empírico estruturado em cinco fases semanais. A primeira semana foi dedicada a uma imersão profunda no universo do cliente e à definição das bases estratégicas da nova marca. As atividades começaram com uma reunião de briefing para alinhar expectativas, seguida de uma análise de mercado, da concorrência e de referências visuais e conceituais. Com base nessas entradas, a equipe desenvolveu a persona e definiu o território de marca, culminando na elaboração da missão, visão, valores e proposta de valor. Ao final desta fase, o cliente recebeu o documento Diagnóstico Estratégico e Diretrizes da Marca. Do ponto de vista da gestão de projetos, esta fase alinha-se ao grupo de processos de Iniciação do PMBOK (PMI, 2021), onde o escopo macro é definido. Sob a ótica do Design Thinking, esta etapa reflete as fases de empatia e definição, nas quais a equipe busca compreender profundamente o problema do cliente para sintetizar os achados em um direcionamento claro. Na segunda semana, o foco foi a tradução da estratégia em ativos visuais tangíveis. O processo criativo iniciou com a construção de um moodboard e estudos aprofundados de cores e tipografia. O ponto culminante foi a reunião de validação com o cliente, onde decisões criativas foram apresentadas. Esta fase representa a execução do trabalho criativo, mas também um ciclo de Monitoramento e Controle. O processo adotado assemelhou-se a um sprint da metodologia Ágil, com a entrega de um incremento visual para validação. No entanto, foi nesta etapa que se manifestou a principal falha de gestão: um atraso de 28 dias no cronograma, quase o dobro do prazo total inicialmente previsto. Este atraso foi atribuído à subestimação da complexidade e do tempo necessário para os ciclos de aprovação do cliente, evidenciando uma falha direta no planejamento de tempo e na gestão de riscos, áreas fundamentais pelo Guia PMBOK (PMI, 2021). A ausência de um gerenciamento de riscos que contemplasse o cenário de feedback estendido resultou em um desvio significativo. A terceira semana foi dedicada ao planejamento detalhado do lançamento. As atividades incluíram a definição dos canais de comunicação, como tráfego orgânico e pago, e a criação de um cronograma de postagens. A equipe concentrou-se na criação de peças-chave, como vídeos curtos e uma landing page. Esta etapa corresponde ao grupo de processos de Planejamento do PMBOK, com foco no plano de comunicação e implementação. A quarta semana foi marcada pela consolidação e entrega formal dos principais ativos, como o Manual de Marca completo. Este momento serviu como um importante ponto de controle de qualidade e verificação do escopo. Do ponto de vista da gestão, esta fase culminou na validação e no aceite formal dos entregáveis. A quinta semana foi dedicada à execução do lançamento e ao encerramento do projeto, incluindo o monitoramento inicial de métricas de engajamento. Embora o projeto tenha sido concluído com uma reunião de encerramento, observou-se a ausência da realização de uma reunião de Lições Aprendidas. Não houve um processo interno formal para documentar os aprendizados, uma falha que impede a maturação dos processos e a criação de uma base de conhecimento (Guzzo, 2023).

A aplicação retroativa da Análise SWOT permitiu identificar que a principal força interna era a alta capacidade criativa e a agilidade da equipe. A proximidade e a comunicação informal permitiram uma rápida ideação e desenvolvimento de conceitos visuais, demonstrando uma aplicação intuitiva de princípios ágeis. Contudo, as fraquezas processuais foram significativas. Além da dificuldade no gerenciamento do cronograma, outra fraqueza crítica foi a ausência de indicadores de progresso e sucesso. O andamento do projeto era monitorado de forma subjetiva, sem indicadores-chave de desempenho (KPIs) para medir a qualidade ou a eficiência. Essa carência impediu uma gestão proativa baseada em dados, tornando a equipe reativa aos problemas. A inexistência de um processo de pós-projeto foi a fraqueza mais estratégica, representando uma perda de conhecimento organizacional (Chaves et al., 2016). As ameaças externas, como a lentidão no ciclo de aprovação do cliente, foram potencializadas pelas fraquezas internas. Sem um processo formal de controle de mudanças ou uma gestão de comunicação com prazos claros, a consultoria ficou vulnerável a fatores externos. Diante deste cenário, propôs-se o framework BRAND-PM como uma solução pragmática para harmonizar a fluidez criativa com o rigor metodológico. O BRAND-PM não visa engessar o processo, mas atuar como um suporte robusto que sustente a inovação e melhore a comunicação. Sua concepção baseia-se na integração de princípios do PMBOK (PMI, 2021), metodologias ágeis (Liu, 2024) e Design Thinking (Pereira, 2023), com um forte componente de gestão do conhecimento (Guzzo, 2023). A incorporação da flexibilidade é um pilar do framework, alinhando-se à Gestão Ágil para valorizar a entrega incremental e ciclos curtos de feedback. O BRAND-PM organiza o projeto em cinco fases sequenciais que incorporam marcos e entregáveis de gestão. As ferramentas transversais formam a espinha dorsal do controle, incluindo um cronograma detalhado em formato de diagrama de Gantt, reuniões de acompanhamento semanais e um dashboard de KPIs. A Fase 1 (Iniciação e Estratégia) foca na formalização do início do projeto através do Termo de Abertura do Projeto (TAP) e do mapeamento de stakeholders. Na Fase 2 (Criação e Validação), a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é usada para decompor o trabalho, e o registro de riscos torna-se a ferramenta-chave para antecipar ameaças de rejeição criativa. A Fase 3 (Planejamento da Implementação) estrutura o lançamento com um plano de comunicação e uma Matriz RACI para clarificar papéis. Na Fase 4 (Produção e Controle), a ênfase está na qualidade dos entregáveis através de checklists e um processo simples de controle de mudanças. Finalmente, a Fase 5 (Lançamento e Encerramento) consolida o aprendizado por meio da reunião de lições aprendidas, atacando a principal falha observada no estudo de caso. Para prover uma gestão proativa, o framework propõe indicadores específicos. O indicador de número de revisões por entrega quantifica as iterações de feedback, permitindo identificar gargalos. O tempo médio de resposta do cliente ajuda a gerenciar a ameaça de lentidão nas aprovações. A taxa de aderência ao cronograma funciona como um termômetro da saúde do projeto. Para medir a qualidade da interação, propõe-se o uso do Net Promoter Score (NPS), que avalia a lealdade do cliente (Reichheld, 2003). A variedade de ideias geradas em sessões de brainstorming é um indicador que estimula o pensamento divergente do Design Thinking (Pereira, 2023). A adoção desses indicadores visa capacitar a consultoria a realizar uma gestão baseada em dados, permitindo uma otimização contínua dos processos. A integração desses indicadores com um sistema de lições aprendidas fornece dados contextuais para aprimorar futuras tomadas de decisão (Guzzo, 2023). A profissionalização da gestão de projetos em consultorias criativas é essencial para mitigar riscos e capturar projetos de maior porte. A padronização de processos e a criação de uma base de conhecimento são oportunidades para aumentar a rentabilidade e a escalabilidade do negócio.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a análise do projeto Virada de Marca permitiu identificar falhas críticas de planejamento e controle, fundamentando a criação do framework BRAND-PM. A aplicação deste modelo demonstra que é possível conciliar a liberdade criativa com o rigor metodológico necessário para garantir o cumprimento de prazos e a qualidade das entregas. O atraso de 28 dias identificado no estudo de caso evidencia que a intuição não substitui ferramentas estruturadas de gestão de riscos e cronograma. A introdução de indicadores de desempenho e de um processo formal de lições aprendidas transforma a experiência individual em um ativo organizacional, promovendo a melhoria contínua e a profissionalização do setor de consultorias criativas. O framework proposto oferece um roteiro sistemático que reduz a reatividade e aumenta a previsibilidade, sendo uma ferramenta valiosa para empresas que buscam excelência operacional em projetos de transformação de marca.

Referências Bibliográficas:

Chaves, M. S.; Araújo, C. C. S.; Teixeira, L. R.; Rosa, D. V. 2016. A new approach to managing Lessons Learned in PMBoK process groups: the Ballistic 2.0 Model. International Journal of Information Systems and Project Management, 4 (1): 27-45.

Guzzo, C. H. 2023. Modelo Conceitual para Lições Aprendidas em Projetos: um framework sensível ao contexto para registro da aprendizagem em projetos. Tese (Doutorado em Ciência da Informação) – Escola de Comunicações e Artes, Universidade de São Paulo, São Paulo.

Hakala, U.; Lemmetyinen, A.; Nieminen, L. 2020. Rebranding a “rather strange, definitely unique” city via co-creation with its residents. Place Branding and Public Diplomacy, 16: 316-325.

Kotler, P.; Keller, K. L. 2012. Administração de Marketing. 14. ed. Pearson Education do Brasil, São Paulo.

Liu, M. 2024. Adopting Effective Strategies Of Agile Project Management In Hotel Rebranding Projects. Thesis (Master of Science in Project Management) – Harrisburg University of Science and Technology, Harrisburg.

Marques, M. S.; Lima, G. B. 2017. Plano estratégico de marketing sob a ótica de gestão de projetos: um estudo aplicado na escola ALPHA. Revista Executive On-Line, 2 (1): 172-186.

Pereira, M. B. G. 2023. The use of design thinking methodology in a rebranding process: a case study. Trabalho de Conclusão de Curso (Engenharia de Produção) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 7. ed. PMI, Newtown Square. (Entidade Corporativa/Documento)

Reichheld, F. F. 2003. The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review, 81 (12): 46-54.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Projetos

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